| 【相关分析】（54个分析） |
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时间：2008-07-16
题目：沟通协调职能没有发挥好
分析：坦率地说,你不配做项目经理。别生气，原因有三：一是没有履行项目经理的职责，因为尽管你有沟通，并让人当场拍板（有点强人所难的意思），而之后的主动追踪没有，与上层的沟通更没有；二是当关键性的问题出来后，特别是要拖延项目时间的问题出来后，你没有任何具体措施和解决方案，而是推诿埋怨部门的问题，没有从自己身上找原因，老板都开始重视你所管的项目延期的问题的，你还没有充分认识到问题的严重性，还在那里认为与你无关，还在认为公司要改变局面，而不正视自己的问题；三是项目跨度大沟通与协调很重要，你没有提及你项目的WBS和时间管理等整个项目管理的关键东西，也没有见你报到老板和部门经理的那里，这不是做项目的路子。
诚然，公司因地区跨距大，管理的沟通都存在问题，你做项目当然要把沟通放到重要且关键的位置上来考虑。部门与项目的关系可能在平衡式或协调员的级别上，但你接了这个工作就等于认同了这种管理方式，所以你就必须在这个背景下来解决问题，确保项目的进行，而你只是被动地做事，既没有见你主动地催办，也没有见你排日程表，因而无法让部门知道你的项目的轻重缓急，要是我做部门经理，也一定能给你今后拖就拖，因为就不知道你什么时间要！市场部因你没有期限没有给批复；采购部虽然承诺了供货没有问题，但因不知何时要，故不保证马上给你，因而拖也很正常。若你填采购单时确认了时间，说明你在案例中没有表述；若没有确认，真的，你只能做个办事员，没有资格做项目经理，若就这样做就是项目经理所为，那天下没有人不会做项目经理了。
另外，态度决定一切。一方面，你做事做项目缺乏主动性，等和靠的思想使你项目越做越被动；另一方面，你不是主动去适应公司的管理适应项目而是想让公司来适应你，所以觉得项目延期是公司体制原因，而与你无关。先不说你这种方法叫不叫管理，就说这态度，做项目经理真是委曲了项目经理这个称呼。
总之，从案例的话语中， 我了解到的你只是个办事员的水平，没有项目经理的水平；我看到的你也只是做事的水平，没有管理的水平。
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时间：2008-05-30
题目：公司程序+BoSS的支持
分析：内容,
这个公司的工作程序应该是存在问题的,
1.项目启动是一定会有启动会议,这时候市场部门一定要有明确的信息和要求,并形成文件输入给开发部门,就如同客户提出要求给供应商.
如果在这个阶段就存在模糊的话,客户给再多的钱,供应商也是无法满足客户的要求的.这一点你是否应该找一下自身的问题.
2.采购部就相当于接受你的输入的供应商,你对他的要求是否明确,请自省,当然如果你的供应商无法按照你的要求及时提供需求的东西,那么它必然应该遭到客户的投诉和抱怨,这一点你是否有所动作甚至升级到CEO处.
如果老板是支持采购部门的话,那么延期是必然的了,当然责任自然是老板自身的问题,而你也进了力了,这样老板找你谈话似乎就没有意义了.
其实也就是老板对公司的工作程序是否支持,是否他就第一个违反原则,就这些吧.
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时间：2008-05-05
题目：沟通、确认
分析：这种事情在我们这很多，官僚主义或者协调不到位。
1.市场部交给的东西要有书面的文字，语言难以表达的让他们配合出图片之类的。对于都给不出来的，让他们出人配合。需求不清楚肯定要拖拉，产品市场周期就那么长，延误先期时间肯定项目延期
2.产品规格特性出来后，交付给地球那边后要督促他们给反馈意见，不能及时给出的，要找领导协调
3.采购部的采购下单时候要指明采购到货日期。不按时到货要找主管领导，采购部主管领导协调。
这不是一个项目经理所能控制的范围，而是整个公司流程运转出了问题。多和大老板沟通，解决流程问题。不能解决，只好在所有的传送报审文件上做签字确认。问题不出在己方，明仕保身，在高层问责的时候拿出来说话。
这和你的协调能力有关，沟通能力有关，一个PM在技术上过关就成，要有敏锐的协调、沟通能力
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时间：2008-04-18
题目：项目管理对我有用么？，
分析：1、市场部有没有做市场调研，没有做调研就开始做产品？管理流程有问题。
2、采购部没有积极的反应？部门沟通不够，或者公司对部门间的工作协作没有一个明确可执行的规章。建议同公司领导反映建立一个协同工作的机制。什么时间可以解决，什么时间可以给答复。
3、反思自身，加强部门老板间的沟通，把问题消灭在menya。
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时间：2008-04-02
题目：三个问题点
分析：1，与市场部门对接时要有标准和书面的规格“点检表”，以免日后和市场部的人扯皮。
2，制定详细的进度表，一但采购和市场部门人员有拖延，立即以邮件方式通报出来，项目完成后再来一次汇总，最好还能跟级效挂上钩。
3，让市场部门同事与采购组同事直接对接上，这样市场部门会在进行拖延上和采购部双方施加压力，你在边上看着总结就可以了。
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时间：2008-03-08
题目：项目的系统整体性！
分析： 目前项目管理在我国的发展还是初级阶段！项目在启动前，应该把项目经理的职责与范围定义清楚，最好有文件（项目的干系人共同认可）！在项目管理过程中项目经理是主导者！相关部门是协助者．
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时间：2007-12-04
题目：公司高层的支持很重要
分析：项目管理不是一个流行语，不是人云亦云的事情，一个公司的项目管理是否能够执行的好是与公司高层的支持密不可分的。项目经理需要一个明确的职责范围，有效的工作流程给与支持，否则项目永远都是纸上谈兵。
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时间：2007-11-23
题目：坚定信心,你一定会成为一名称职的项目经理
分析： 我是在一家房地产开发有限公司做项目经理,我的处境和你差不多.部门之间的扯皮、项目管理的范围模糊、对项目的执行和监控不力等等，等等。我认为，造成当前这种项目管理环境的主要原因有：
一、我国多数企业都处在一个刚刚接触“项目管理”的初级阶段，大部分领导和员工对“项目”还没有一个真正的认识，更谈不上用“项目管理”的知识和手段来管理我们的企业。
二、项目管理与传统的企业管理的区别，就在于项目管理需要对所管理的项目有一个“系统思考”和在“执行”这个项目过程中，所采取的一些必要的“监控”手段，使我们管理的项目始终在一个健康有序的方向发展。这样，必定会减少原来企业管理者，在日常管理中的“权、利”。
三、 。
四、 。
当然，我们这些刚刚踏上项目管理道路的项目经理们，特别是那些受过项目管理培训或拿过PMP证书的项目经理们，不要灰心，我们要用我们的智慧和行动，影响和带动我们周围的没一个人，要让我们的上级领导和同事们了解什么是“项目管理”，“项目管理”的好处。只有大环境变好了，我们的项目管理能真正发挥出它应有作用，我们的企业，我们的国家才能更加强大
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时间：2007-11-19
题目：积极主动的寻求解决的方法
分析：我提几点意见:
1.在项目实施之初作好,责任分配表,每个部门的工作责任明确好.
2.沟通协调做到位.项目经理的一个主要角色就是沟通协调者,争取得到其他部门的配合.必要时可采取正式沟通,如邮件的形式,以免事后其他人的扯皮.
3.联络会.在出现其他部门不配合造成项目延期的情况下,联络会显得尤其重要,而且相关责任者一定要召集到,你的顶头上司(一定也有权利奖惩其他部门的领导)参加,会上挑明项目延期的原因,相信没有人愿意在影响自己前途和薪水的领导跟前当不合格的员工.当然会议上你要委婉的陈述延期的原因和此任务对项目的重要性,因为以后的项目还需要他们的配合.
不要表现出无辜,因为项目的执行结果本身项目经理就占有很大的责任,不论过程如何.
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时间：2007-11-04
题目：与你的老板沟通
分析：与你的老板沟通，让他知道要想真正的项目管理，是几个部门同力合作的结果。并让他知道项目管理是关系到企业长期发展的问题。每个企业的成员都有责任。
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