| 【相关分析】（21个分析） |
|
|
时间：2008-07-22
题目：值得关注的案例
分析：看得出您对国有企业的积极心态，估计您能决定企业的未来发展。
一、这里我得先泼点冷水：
1、国有企业的观念、体制、运作模式没变，您启动管理制度是没用的，不信？请查查从中央到地方的国有企业管理文件。
2、解决人的观念和人的行为模式更加重要，实际上不管叫做什么企业，其实质性能力取决于它能做好什么，它想做好什么。
二、建议：
1、先对该企业进行发展战略分析。必要时可委托知名专业公司或院校实地研究；从优势、劣势、机会、威胁中找准企业相对优势和市场的恰当结合点，逐步转化成相关竞争优势；再自己认真分析周围人和事，制定仔细的推进战略实施的举措。
2、恢复涣散的人心、鼓舞斗志很重要。因为一般国企是：让能干的人没法能干；让想干好的人没法继续想干好，留下了干不好的人....如何快速构建一个相对有战斗力的管理层,迅速打开工作局面,鼓舞人心和士气,并在实践中稳步提高方方面面的企业能力。
|
|
|
时间：2008-02-22
题目：制度为先
分析：没有规矩就不成方圆，所以先要制定一套管理制度！
|
|
|
时间：2006-11-30
题目：从头开始
分析：先学习项目管理子时，然后给领导“洗脑”，在制定切实可行的计划，从项目企彤开始，一步一步慢慢来吧！如果是在不行就得来强硬措施，那也要大家都要遵守，首先领导带头，不过肯定有一定难度，坚持吧！对于您来说怎样搞定领导就是一个很大很重的项目，别人支不了招。
|
|
|
时间：2006-11-30
题目：从头开始
分析：先学习项目管理子时，然后给领导“洗脑”，在制定切实可行的计划，从项目企彤开始，一步一步慢慢来吧！如果是在不行就得来强硬措施，那也要大家都要遵守，首先领导带头，不过肯定有一定难度，坚持吧！对于您来说怎样搞定领导就是一个很大很重的项目，别人支不了招。
|
|
|
时间：2006-09-30
题目：1
分析：
当然先订制度啦，有法可依，有法必依嘛！
|
|
|
时间：2006-09-09
题目：好办
分析：更换第一管理者。
对于散漫的项目经理全部撤职。
单位的成败、好坏－－关键在于领头人！
|
|
|
时间：2006-08-23
题目：转变经营观念
分析：厂长变董事长，科长变总监，看我七十二变。
观念不转变，再变体制也没用。
观念转变了，才有可能解决根本矛盾。
|
|
|
时间：2006-08-11
题目：国企转民营，落实项目经理负责制
分析：中小型国有建筑企业,如果还处于这种混乱的管理状态下，可以实施管理层收购，将国有转为民营，使管理者或员工成为企业真正的主人。这样，国家可以收回资金，管理者也知道是在花自己的钱，就会重视企业的管理，这是根本。
在强势管理者的领导下，实施项目经理负责制。对项目订立项目目标，规定项目经理的责权利，最大的发挥起项目经理的积极性。
加强项目过程监控。重点监控项目的合同和资金。即项目签定的每一个合同都要经公司审批，项目的资金收入支出定期报告公司。另一种做法是：项目经理聘任，项目部公司派财务人员，监管资金。
|
|
|
时间：2006-08-07
题目：你要一把“尚方宝剑”
分析：上面这位老兄说得很对，如果你所处不是决策层的话，再大的抱负也是空谈。这是很多国企刚开始改制所面临的大难题。
想要成功，不光要有优秀的管理人才和科学的管理方法，最重要的是让这些“人才和方法”发挥效用的“尚方宝剑”
|
|
|
时间：2006-08-06
题目：看清楚自己的位置
分析：看了以上大家的分析，很有道理。不过对楼主来讲，还是看清楚自己的位置。你是属于决策层的话，才有可能通过规范制度来建立企业的新秩序，否则，你还是走人吧。
这样的企业下面的兵是迟早会成为受害者。
|
|
