| 【相关分析】（9个分析） |
|
|
时间：2006-08-31
题目：建议换项目经理。
分析：建议去函系统开发的单位要求更换项目经理，没什么好客气的。
|
|
|
时间：2006-08-04
题目：提什么要求并不重要
分析： 向项目经理提什么要求并不重要（兵无常势，水无常形，不同的项目执行起来会有不同的要求），重要的是让对方派什么样的项目经理。另外，贵公司自己也有问题，在项目实施前为什么不明确项目范围和验收标准？这是你们两家都存在的一个问题。
|
|
|
时间：2006-08-04
题目：过程监理，做好验收
分析：1、用户方应该派出业务方面的专家，协助开发方进行需求整理，对整理出的需求规格说明书进行评审、确认，以次作为验收的标准；
2、具体的开发工作交给开发方处理，至于开发方的团队管理，也应是其内部问题，用户不应做干涉。如果，因开发方的管理，造成进度延迟、产品质量问题，那就需要与开发方高层领导沟通解决，不是找项目经理；
3、用户在产品开发过程中，可以聘请第三方监理，帮助管理。如无第三方监理，至少应该有自己的项目跟进人员，随时了解项目进展情况，召集协调会议，不一定只针对项目组进行协调，必要时可以进行高层领导之间的沟通。
4、系统上线前，用户应派出业务专家和一线操作人员进行需求确认测试，检验需求实现情况，做好验收。
|
|
|
时间：2006-08-01
题目：非正规建议，仅供参考
分析：建议如下:
1.按照合同规范要求开发商；
2.挖取该公司项目开发组的主要人力，组件自有的开发和维护团队(等项目逐步完善后在做打算)；不好意思，好像有点卑鄙！！：）
|
|
|
时间：2006-07-13
题目：明确交付成果,严格验收
分析：1 一定要拿到强势的主动权,让厂方明确是你方说了算.
2 双方细化标准,明确交付成果,严格验收.
3 管理问题要求厂方高层拿出具体措施限期解决.甚至需面对面沟通.
|
|
|
时间：2006-06-30
题目：确定自己明白的就要坚持，否则不要干涉
分析：很多情况是用户方出人配合开发方进行开发，用户方是业务专家而不是开发专家，
软件部分交给项目经理去做，用户方需要做的就是，协助明确需求，准确地描述工作流程和期望结果。而不要去考虑软件实现方法，最好也不要去指责对方人员。
需求确认时候逐句逐字读明白了认为正确了没有歧义了在签字。
做了该做的就等着收获吧。
项目完不成，或者有其他问题，有合同呢。
|
|
|
时间：2006-06-20
题目：补充一些
分析：项目过程应该有监控和验收的环节，建议应该加强这两个环节（应该以甲方为主导，或第三方机构），项目经理的意图肯定代表着乙方的一些想法，建议应该明确你们的目标，不要给对方太多幻想。
项目经理代表的是乙方，但这个项目，乙方不应该由这么一个项目经理负责，应该尝试的与乙方面对面的沟通，解决这个问题。项目经理的好坏不是甲方来评价，甲方只需要评价当前的成果就够了。如果是店大欺客，那也就另当别论了。
合同很重要，应该仔细研究一下。
|
|
|
时间：2006-06-20
题目：瓶颈问题
分析：软件公司为减少成本及周期而在现有产品基础上修整来完成项目，往往通过关系作用使项目勉强混过，这种投机行为是当今软件项目普遍问题，也从而导致软件应用缺陷。
通常解决这种问题应该有几个原则：一、以客户为中心 二、以需求分析为基础 三、以解决方案为依据 四、以应用为验证。
这个案例问题出在一和三上，开发必须以需求为中心，项目经理过于盲目自信而忽视真正需求导致项目遇到瓶颈，要解决问题必须回归到解决方案，并且要根据试运行时用户需要修改，不合适的管理者立即撤掉。
|
|
|
时间：2006-06-19
题目：以产品满足项目，以需求适应解决方案的项目
分析：这是典型的以产品满足项目、以需求满足解决方案，本末颠倒的做法，需要让开发商改正过来，开发商能完成产品，但是不可能就说项目管理就好，技术不能代替管理。
客户方的需求，例如招标文件、合同都是对开发商要在一定条件下满足的，双方对这些关键的具有法律意义的文本没有得到充分的重视，到最后只能是双输的结果。
不会开会，不会沟通。
另外，对于甲乙双方的这种开发，主导的是开发方的项目经理，开发方的项目经理有义务满足用户的需求，但是一定不能把主导方的地位颠倒了，否则必定出大乱。
对PMBOK来说，只有采购一章是写给甲方的（客户,对本项目而言），其他各章节都是针对乙方（开发方）来写的，且切不可把关系颠倒了
|
|
