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专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
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赔钱的项目与企业的业绩
[姓    名]  王淼 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2006-5-15
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

某欧洲企业在内地的分公司在香港签了一个金额很小的系统集成项目。

项目经理初步估算毛利只有6%(同类项目通常有20%),而且由于合同额小,五六千块就是一个百分点,相应的境外施工风险很多,故而不想接受这个项目。但销售硬逼着做,说是为了有业绩,所以只好硬着头皮接下项目。

但随着项目进行,由于缺乏相应的与香港客户合作经验,人工比预期大大增加(外企的单位人工成本非常高),项目利润一路下滑至负的百分之十几个点。

这个项目或许会按时保质完成,但该公司是注定要赔钱了。请问这种“业绩”项目该如何对待?这个项目的项目经理究竟是成功还是失败?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析34个分析)

张思运
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-09-22
题目:换一个角度,从市场开拓上来看项目的成本!

分析:作为项目经理,所负责的单个项目的成本是项目考核的直接目标。但是有些时候,我们需要把眼光放的更加长远一些来看待我们的项目。需要分析该项目的成功实施会给公司带来哪些效益,如项目成功实施后,我们可以在同类客户间建立良好的口碑,比较容易开展同类项目。这样的项目及时不赚钱,或者是暂时赔钱我们也要以良好的心态去进行项目的实施。举个例子,现在我公司做的是证券行业(主要是以做股票业务)研究所的投研系统,对于期货行业的业务还是比较陌生,急需开展该业务领域的业务,那么我们以比同类项目价格低的价格签订了一家期货公司的投研平台合同,从单个项目上计算,我的项目是亏钱的,但是从长远上来看,这个项目的成功实施,将给我们带来更大的市场空间,所以我们把这个项目放在比较重要的地位去进行实施。

陈妍杰
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2006-08-01
题目:应该是商业公关

分析:我觉得这个项目不在于赚钱赔钱上:
1.项目属于你老板与香港公司的一种商业公关,应该是有其他意图;
2.你是执行者,做好本职工作就可以;
3.项目执行期间及时向老板汇报工作进展(要比以往汇报勤些);
4.合作期间做好与香港公司项目需求分析和沟通工作,对公司将来发展会有帮助。

arkingchen
省份:上海
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2006-07-13
题目:如果高层想利用这个项目打开一个市场

分析:如果高层想利用这个项目打开一个市场或者这个客户, 刚开始的项目亏损都是在允许范围的,更大的利益在后面。

赵宏伟
省份:浙江
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2006-07-03
题目:单个项目来说 项目经理就是要在成本允许

分析:单个项目来说 项目经理应该在成本允许范围内 满足各个利害相关者的需求,赚钱是老板的公司的需求,项目的可用性是满足用户的需求。。。。

而多项目的综合管理来说,那是不可能所有的子项目都要满足所有利害相关者的需求,只能整体来说满足各利害相关者的需求!

所以具体的问题还是要根据具体情况确定 这个项目是否还要继续的要求。。。。。


张超
省份:福建
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2006-07-02
题目:平庸的项目经理

分析:首先,从同类项目通常有20%的毛利做对比。香港企业会选择你的公司进行这个项目,而且只给你6%的毛利来看。这样的商业关系是不可取的。首先,对毛利的估算可以得出一、香港企业不了解这个项目、二香港企业只希望用最少的支出完成一个项目,而不是一个起始项目。从这一点看,这个项目本身是不可取的,就算从这次的项目合作中建立了商业关系。但是建立在无赢利点的项目合作上形成的商业惯性将无法使商业关系得到良好的维系;
其次,按20%的毛利进行计算的话。6%的初步估计到负百分十几个点。如果把这个项目按常规项目计算,成本控制在20%。也就是说没有达到亏损或很大的亏损。
总结:公司的决策导致了这个项目注定赔钱的结局。项目经理只是做为一个普通的组织者,把成本控制在盈亏点。应该说,这个项目经理并不算成功,也不能说失败。只能算一个平庸的管理人员。

江留华
省份:上海
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2006-06-30
题目:以战略眼光看此项目

分析:公司既然愿意接手毛利只有6%,而且由于合同额小,五六千块就是一个百分点,相应的境外施工风险很多的项目,说明项目本身的盈亏已经不再是要点,而项目对公司战略,如客户的发展、业绩需要、市场进入或竞争力角度等,是高层看中的重要原因。
http://www.genov.com.cn

karibu
省份:辽宁
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2006-06-20
题目:项目经理永远不能免责!!!

分析:我也在一欧洲公司作项目经理,也做过“业绩”项目,谈谈我对这个案例的想法。

首先是项目预算的问题,既然知道在香港作项目风险很大,在作预算时应该打入足够的风险准备金,这样毛利就不会为虚高的6%了。

签合同时我想一定先有销售的计算单了。项目经理在项目交接时应重审这个计算单,充分考虑各种风险,为项目制定一个可行的计算单。

人工费超出预期是因为单位工时费高还是增加工时?外企的人工成本是高,但这在做预算的时候就知道了,不是超支的理由。如果是因为超时,就是技术风险考虑不足,直接责任在工程师,但需要负责的还是项目经理。

大多数项目超支都发生在执行阶段,但启动阶段就注定了这是一个赔钱的项目。问题是销售掩盖了这个矛盾,项目经理的悲哀在于他往往无权选择项目。因此项目经理在接手项目时必须及时揭露潜在问题,给管理层做好心理准备。说穿了,这是一种政治手段。

“五六千块就是一个百分点”说明这个项目不大,公司完全有能力花钱买业绩,但项目经理必须提前让管理层知道他们到底需要花多少钱来买业绩。公司老总最不喜欢的就是supprise.

不知项目进行到什么阶段了,如果还有一段时间才结束,应尽快作出准确的ETC,(别忘了留出一些风险的空间),报告给公司。公司管理层自会对项目的成败作出判断的。


陈万春
省份:上海
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2006-06-18
题目:价值角度理解项目!

分析:基于价值角度,单个项目是点,整体项目组合是面!从公司的行业商誉及价值角度考虑, 此项目不能谓之为失败.

daijiangbao
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2006-06-14
题目:再发表一点我的观点

分析:项目经理的一个重要职责是要影响公司的决策,最主要的靠的就是沟通,历来干的好不如说的好就是这样的道理。
商场如战场,在商业社会下谈项目管理,成功不成功就是看客户满意和利润,学究一般不谈钱的项目管理是根本不能成功的,况且成本管理本身就是项目管理的一部分。
我们见到的太多情况就是活干完了就认为是项目管理成功了,但是企业成功了吗?与客户做到双赢了吗?你自己这样亏,客户能是满意的吗?(很奇怪吗?)高风险项目就是要转换成高利润项目才有意义
我觉得是谈项目管理,大家都在抱怨环境,关键的是这样没有意义的,要适应环境并利用环境,项目管理不是改造环境的工具,否则的结果是很清楚谁去修理谁了。满嘴挂的都是风险,估计是什么事情都干不了。
很奇怪的论点就是想当然的认为,现在项目亏一点,下次项目再赚回来,我可以负责人的说,没有这样的机会,不会有下次赚回来的可能。
新时代的汤恩波思想,没有打仗,现把打败仗的后路准备好,贮备好了失败,则必定就是去失败。



fuju
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2006-06-14
题目:在合同签约前要作好评审

分析: 做与不做的讨论,应该在合同签约进行,一旦合同正式签署,那只要考虑如何实现项目目标(合同中约定)了.
所以在合同正式签约前,作为负责实施的项目经理,要估算实施成本\风险识别\采购费用\销售费用等等,综合合同报价,提交公司相关部门决策,作为公司整体业绩的参考和依据.
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