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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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如何管理这样特别的外包项目
[姓    名]  陈靖 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2006/4/10
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目启动

案例正文

A公司,技术总监离职,然后拉走了某一个业务模块的全体人员,新成立一家公司B,B公司与A公司做的业务模式完全相同。造成的结果是:

1.该公司原有的产品没有会用的人了;
2.在建项目未完结,需要派人员到客户现场继续工作。

于是,A公司将未完成的项目以外包的形式交给B公司,由于某些原因,在合同约定上B公司占尽先机。和预料中一样,B公司的员工来到客户现场后,服务质量极差,拖延文档提交,提交无用的垃圾文档,项目一直延期。

请问:

1.如果你遇到这种恶性挖人的情况,你会选择什么方式处理?
2.在现在已经成为定局的情况之下,你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制。
3.控制中一些必须的提交品有些什么?
4.如何挽回劣势?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析20个分析)

潘琦
省份:北京
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2006-11-21
题目:有问题

分析:说明这个公司管理出现了问题,项目组没有详细的系统文档,出现项目组人员离开就出现交接问题,这个公司应该认识到这点了,加强项目文档资料的编制归档,即使以后在出现同样的问题也不至于项目无法进行了.

daijiangbao
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2006-05-31
题目:把原来的项目按照项目管理的方式作好

分析:做好的项目自然就不会与项目开发人员有关系了,走了任何人,项目组都可以解散,项目结果是存在的

阿毛
省份:湖南
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2006-05-30
题目: 理性+感性

分析:对于这种问题,你不得不反省A公司的内部管理,从制度方面,肯定不完善,促使这种业务块的全体流失;从沟通与平时的工作中难道就没有一点蛛丝马迹吗?反思吧!

陈军辉
省份:辽宁
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2006-05-30
题目:浅分析

分析:1反省A人员流失的原因不与以改善
2在和B合作的同时组建新的团队尽快投入到工作中
3对于B公司是否违反了公司法,合同法要咨询并追究其责任
解决:健全和完善制度,增加各环节的制约性,加强领导与员工的的沟通

张辉
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2006-05-22
题目:一点看法

分析:个人意见有三点:

1. 对于当前这个项目,在与B公司合作的同时,迅速组建自己的项目管理团队.使A公司的项目团队在最短的时间内能够独立运转.与B公司合作必须要用合同约束.使项目尽快完成.

2.反思为何A公司的人才流失.是薪资还是机会使原来一个业务模块的全体人员集体离职?只有找到了问题的终结,并予以有效的改善,才有可能避免类似的危机再次发生.

3.对于B公司违反保密协定,通过法律途径解决!

一点不成熟的看法,仅供参考!


陈旭东
省份:广东
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2006-05-19
题目:鄙人拙见

分析:首先我不认为在现在这种情形下去指责A公司在原有项目管理规范和危机处理方式有意义,毕竟这些都已成事实,亡羊补牢的话谁都会说,但对解决问题没有实质帮助。正如“陈靖”所描述的,当前局面对于A公司来说确实较为被动,但本着为客户守信的原则,再糟糕的情形也要去面对。既然问题是出在人员方面,当务之急就是寻求方法尽可能让人才回笼。擒贼先擒王,先抓住那个技术总监点,不过一般这个职位上的个个都是人精,松动的可能性较少,不过也不能说完全无用,说不定能从言语中套出一些离职的本质性原因,这对于下一步动作非常有帮助。抓完总监那个点,接下来就是逐个击破,能让全体人员离开,无非不在乎薪金、职位、福利方面的承诺,看看A公司是否能在这些条件上超越B,或让他们了解一下总监离职的真实原因(例如个人私心),用这种方式拉回几个算几个,关键是形成一种回归的效应,架空那个总监。
啰嗦了半天,欢迎拍砖

孙slw
省份:河南
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2006-05-17
题目:法律处理

分析:1.这个问题不属于项目管理的范畴,如果要处理,需要法律方面的支持,如公司法与商法等。
2.首先要把合同条款理清楚,将合同中的职,权,责双方明细清楚。如果没有合同做为保证,所有的所谓项目控制手段都是难以实施的。
3.基本的进度计划,范围计划与工作说明,绩效统计是需要以一定时间单位为基础进行考量。工作成果需要以一定时间单位进行提交与评审。
4.在目前这个情况下,使用项目储备金,通过工作成果与回报相关的方式,能相对有效的提高项目执行人员绩效。另外将合同条款进行update也可以解决一些问题。
另外,这个项目基本不要指望通过沟通能解决问题,员工能大规模义无反顾的走,只说明A公司的管理发生了重大的问题。如果这个部门就占了公司很重要的一个部分,那这个公司存在的目的只是把这个行业变得更差,老板们可以考虑做些别的了。

阿呆
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2006-05-16
题目:管理制度带来的麻烦

分析:所有的筹码都压在技术总监的头上,就相当于吊死在一棵树上,技术总监的欲望不得不膨胀。如果当初将技术人员的智慧早变成了管理或操作流程,从操作上来说个人都不重要,走了马上就有人填补空缺。发生了问题,只能吸取教训,从头再来!目前可以重新签订补充协议,或终止协议,或直接转包。

Yangyong
省份:重庆
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2006-05-14
题目:项目知识管理

分析:发表个人意见:主要说明这家公司的知识管理做的较差、没有建立一套有效的项目操作流程,需要加强项目的知识管理和项目操作流程的建立;在既定局面下需要选择一位资深的项目经理对B公司的外包项目进行管理,将公司的损失减到最小。

车山根
省份:江西
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2006-05-13
题目:案例分析

分析:作为A公司首先反思一下为什么技术总监会走呢?而且还能带走本公司的其它人员呢?因为如果清楚了这个问题,就不必要做出不必要的决策,如果此人的离职是感情和心里上的问题,此人应带有反复的心态;如果他带走的人和他是朋友的话,那用一定的成本这些人是不会回来的。因此,A公司应该采取行动,向别的公司找合作伙伴美并向外招贤纳士,不能和B公司合作。
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