【相关分析】(20个分析) |
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时间:2006-11-21
题目:有问题
分析:说明这个公司管理出现了问题,项目组没有详细的系统文档,出现项目组人员离开就出现交接问题,这个公司应该认识到这点了,加强项目文档资料的编制归档,即使以后在出现同样的问题也不至于项目无法进行了.
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时间:2006-05-31
题目:把原来的项目按照项目管理的方式作好
分析:做好的项目自然就不会与项目开发人员有关系了,走了任何人,项目组都可以解散,项目结果是存在的
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时间:2006-05-30
题目: 理性+感性
分析:对于这种问题,你不得不反省A公司的内部管理,从制度方面,肯定不完善,促使这种业务块的全体流失;从沟通与平时的工作中难道就没有一点蛛丝马迹吗?反思吧!
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时间:2006-05-30
题目:浅分析
分析:1反省A人员流失的原因不与以改善 2在和B合作的同时组建新的团队尽快投入到工作中 3对于B公司是否违反了公司法,合同法要咨询并追究其责任 解决:健全和完善制度,增加各环节的制约性,加强领导与员工的的沟通
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时间:2006-05-22
题目:一点看法
分析:个人意见有三点:1. 对于当前这个项目,在与B公司合作的同时,迅速组建自己的项目管理团队.使A公司的项目团队在最短的时间内能够独立运转.与B公司合作必须要用合同约束.使项目尽快完成. 2.反思为何A公司的人才流失.是薪资还是机会使原来一个业务模块的全体人员集体离职?只有找到了问题的终结,并予以有效的改善,才有可能避免类似的危机再次发生. 3.对于B公司违反保密协定,通过法律途径解决! 一点不成熟的看法,仅供参考!
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时间:2006-05-19
题目:鄙人拙见
分析:首先我不认为在现在这种情形下去指责A公司在原有项目管理规范和危机处理方式有意义,毕竟这些都已成事实,亡羊补牢的话谁都会说,但对解决问题没有实质帮助。正如“陈靖”所描述的,当前局面对于A公司来说确实较为被动,但本着为客户守信的原则,再糟糕的情形也要去面对。既然问题是出在人员方面,当务之急就是寻求方法尽可能让人才回笼。擒贼先擒王,先抓住那个技术总监点,不过一般这个职位上的个个都是人精,松动的可能性较少,不过也不能说完全无用,说不定能从言语中套出一些离职的本质性原因,这对于下一步动作非常有帮助。抓完总监那个点,接下来就是逐个击破,能让全体人员离开,无非不在乎薪金、职位、福利方面的承诺,看看A公司是否能在这些条件上超越B,或让他们了解一下总监离职的真实原因(例如个人私心),用这种方式拉回几个算几个,关键是形成一种回归的效应,架空那个总监。 啰嗦了半天,欢迎拍砖
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时间:2006-05-17
题目:法律处理
分析:1.这个问题不属于项目管理的范畴,如果要处理,需要法律方面的支持,如公司法与商法等。 2.首先要把合同条款理清楚,将合同中的职,权,责双方明细清楚。如果没有合同做为保证,所有的所谓项目控制手段都是难以实施的。 3.基本的进度计划,范围计划与工作说明,绩效统计是需要以一定时间单位为基础进行考量。工作成果需要以一定时间单位进行提交与评审。 4.在目前这个情况下,使用项目储备金,通过工作成果与回报相关的方式,能相对有效的提高项目执行人员绩效。另外将合同条款进行update也可以解决一些问题。 另外,这个项目基本不要指望通过沟通能解决问题,员工能大规模义无反顾的走,只说明A公司的管理发生了重大的问题。如果这个部门就占了公司很重要的一个部分,那这个公司存在的目的只是把这个行业变得更差,老板们可以考虑做些别的了。
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时间:2006-05-16
题目:管理制度带来的麻烦
分析:所有的筹码都压在技术总监的头上,就相当于吊死在一棵树上,技术总监的欲望不得不膨胀。如果当初将技术人员的智慧早变成了管理或操作流程,从操作上来说个人都不重要,走了马上就有人填补空缺。发生了问题,只能吸取教训,从头再来!目前可以重新签订补充协议,或终止协议,或直接转包。
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时间:2006-05-14
题目:项目知识管理
分析:发表个人意见:主要说明这家公司的知识管理做的较差、没有建立一套有效的项目操作流程,需要加强项目的知识管理和项目操作流程的建立;在既定局面下需要选择一位资深的项目经理对B公司的外包项目进行管理,将公司的损失减到最小。
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时间:2006-05-13
题目:案例分析
分析:作为A公司首先反思一下为什么技术总监会走呢?而且还能带走本公司的其它人员呢?因为如果清楚了这个问题,就不必要做出不必要的决策,如果此人的离职是感情和心里上的问题,此人应带有反复的心态;如果他带走的人和他是朋友的话,那用一定的成本这些人是不会回来的。因此,A公司应该采取行动,向别的公司找合作伙伴美并向外招贤纳士,不能和B公司合作。
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