关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

4月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

9月开课 | 网络班

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

深圳 | 北京 | 上海

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
·项目经理的沟通管理技能如何提升
·水务行业PPP三大经典案例解读
·经典的项目人员激励案例分析
·PM也疯狂??从“晚餐”谈项目管理
·IT项目管理成功案例分析
·面对项目风险,该如何抉择
more>>最新案例
10-20·项目终验是以合同内容还是.
10-16·项目成果被盗,谁该负责?
10-13·如何说服老总实行激励制度.
10-13·项目经理和团队之间的关系.
10-11·产品小组跟运营小组之间的.
10-10·如何面对公司论资排辈的做.
10-09·急脾气经理遭遇项目进度慢.
09-30·如何处理团队成员多报工时.
09-29·流程管理系统用不起来怎么.
09-28·怎么考核不同工作负荷的项.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2249]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·项目经理和团队之间的关系.[12]
·项目成果被盗,谁该负责?[7]
·如何安排事情的优先顺序[7]
·流程管理系统用不起来怎么.[16]
·项目业务类型划分不清怎么.[4]
·面对范围不明确,随意变更.[8]
·如何从质量管理到项目管理[8]
·如何管理开发部对成本的需.[2]
·如何面对公司论资排辈的做.[14]
·急脾气经理遭遇项目进度慢.[8]
·产品经理如何争取资源协调.[2]
·如何说服老总实行激励制度.[4]
·本来应该作主导的项目管理.[4]
·怎么解决项目进度和时间的.[8]
·项目变更发生分歧怎么办[4]
·究竟是优秀人才还是定时炸.[4]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
新上任项目经理遇到的难题
[姓    名]  lxj [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2006-3-27
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目启动

案例正文

本人是一个新上任的项目经理,领导了三四个人,项目里有一个技术很强的工程师与我私人关系还可以,可是这位工程师对项目的整体规划、项目进度不敏感。另外一个比较聪明的年轻人,你说什么他反对什么,说得都是理论上的。好像挺对,操作起来挺难,有时开个会一个问题与他争论半天,原因简单就是让他出个文档之类,他说没必要。

可是我不想与他长谈,怕挫伤他的积极性,以后我说什么他做什么,这样也不好。我的想法是大家共同出主意,共同为项目负责,这真的很难吗?

有时候也挺郁闷,我是项目经理,我对项目时间、质量负有责任,却连一个分配文档的权利都没有,是不是项目经理做的很失败?有没有什么办法可以解决问题?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析75个分析)

姚志
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2015-03-27
题目:工作与私人感情要分开

分析:关于那个技术好的老工程师,我觉得私人关系好不好跟工作没有任何关系,再说,私人关系好才更应该让他支持你的工作。如果仅仅因为私人关系好就在项目中纵容他,最后吃亏的一定是项目经理。关于那个新人,在不影响整个项目的情况下,可以让他自己负责一部分工作,比如一些技术测试之类的。至于工作分配不下去,我觉得该强硬的时候就必须强硬。综合你的描述,我觉得你在项目里面似乎过于随和了,以至于无法体现出项目经理的权威性。

姚志
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2015-03-27
题目:工作与私人感情要分开

分析:关于那个技术好的老工程师,我觉得私人关系好不好跟工作没有任何关系,再说,私人关系好才更应该让他支持你的工作。如果仅仅因为私人关系好就在项目中纵容他,最后吃亏的一定是项目经理。关于那个新人,在不影响整个项目的情况下,可以让他自己负责一部分工作,比如一些技术测试之类的。至于工作分配不下去,我觉得该强硬的时候就必须强硬。综合你的描述,我觉得你在项目里面似乎过于随和了,以至于无法体现出项目经理的权威性。

沈丹青
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2012-06-30
题目:管理方法与艺术

分析:1首先,要明确项目经理是否名正言顺,如project chart中明确定义了PM的职责,权力
2在明确PM的地位后,考虑到沟通的效益,对不同性格,专业,类型的团队成员,识别其优势与劣势,对优势给予肯定,并充分授权其优势项,对于缺点,如果时间充分,可以对其提供专业的PM知识,让其逐步以项目管理的角度考虑问题,大家在一个沟通平台上进行作业,自然减少了不必要的冲突与误会。并且提高效率。
对技术很强的工程师,先要肯定其技术能力,同时表达对其有更高的期望(如时间,进度意识):好的工程师技术能力强,杰出的工程师对项目管控能力强。
对那年轻人,先表达你对他渊博的理论很赞赏,第一种方法,你在理论探讨上说服他,看来做不到。那就第二种,在 不影响项目PCTS的情况下,让其负责其建议,以事实说服

周预
省份:湖南
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-01-22
题目:沟通、还是沟通

分析:这个案例牵涉两个主要问题:
1、项目经理的选拔、任命、责权利。首先自问:我适合做项目经理不,愿意做项目经理不,为什么被选中做这个项目的经理?我有哪些责权利,国内项目经理往往无权无利,恰恰是项目失败后的一个替罪羊。请问:在项目章程、任命文件、公司制度明确了你的责权利吗?你的强项、权威在哪里?技术、管理、法定?

2、项目人力资源管理。项目团队需要各种性格、各种角色搭配组合时间好事,对你的建议时时刻刻点头yes的时候,项目出问题也就不远了,作为项目经理你应该加强自身的修养,客观看待别人的意见,放弃既定假设,尤其是人格假设。

3、沟通管理,多与每一个员工正式的或非正式的沟通,了解他们的想法,毕竟这个项目人并不多。对于那个年轻聪明的员工尤其需要沟通,引导他提出建设性的意见,请大家讨论,不能简单否定他的意见!必要时动用自己的法定权威作出仲裁,问题是你好像没有底气,“。。。。是理论上的。好像挺对,操作起来挺难”,你没办法说服他,就连一个文档的事情!呵呵,还是你偏心,本身就不是别人的工作?


唐世橋
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2007-12-01
题目:個人的看法

分析:1.豐富自己的經驗,樹立威信.
2.鍛鍊下屬的執行能力,若執行力不夠,工作就比較難進展.
3.公事公辦,不服從上級命令,可請其另謀高就.
4.領導就是領導!

sanyiecao
省份:北京
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2007-11-04
题目:你一定要树立你的威信

分析:我觉得你要的工程师和那个年轻人好好的沟通一下。但方式应有所不同。与工程师要以倾谈和讲理为主。让他深入的了解项目的整体规划、项目进度的重要性。对待那个年轻人,要以命令为主。以便树立起你的威信。但也可加一些鼓励和赞扬的话。

陈欢
省份:广东
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2007-10-31
题目:一点看法

分析:可以让技术很强的工程师按照整个项目的进度安排,做一份他个人工作的项目进度表(最好几个成员都做),给予他思考的空间,当他个人的进度表符合项目安排后,给以高度赞赏。一般对于自己作出的东西,自己都比较重视。以后可以对照他的时间安排,跟进项目。
对于比较聪明的年轻人,开会时不要与他纠缠,让他有什么意见,可以会后单独沟通。
若他不按要求出文档,可以明确的告诉他,这是他的工作职责,明确告诉他,项目组什么时候要文档,以及不出的后果(耽误整个项目的工期等),等他自己写了文档,就知道文档的重要性了。
工作的时候,最好还是公私分明,对事不对人。

林溪
省份:河北
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2007-10-19
题目:项目经理的管理要有理更有力

分析:这样的问题在第一次带团队的时候遇到过,当时处理的很直接,结果导致成功的项目+失败的团队. 现在再面对这样的问题,我的处理方法如下,有幸和大家一起探讨.

首先在项目组会议上明确确立各个岗位的职责,赏罚分明.

对于技术核心人员,多用心琢磨他们的思维方式,尽可能将项目的进度和整体规划大概念分解成具体的工作环节,更方便技术人员的理解和配合.

对于那个气盛的小年轻,不需要发生正面冲突,在项目会议上交办一项他反对力度最大的工作给他,要求分阶段进行进度汇报.同时私下里与有经验的同事沟通,共同对他的进度和方向进行监督和把控.通常,第一次的进度汇报里,他的态度就会发生明显转变.换句话说,用事实一次打服他.


王金龙
省份:北京
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2007-10-18
题目:能用则用,不能用提前换

分析:我以前也遇到过这样的人,我们是很好的朋友。这样的人思维敏捷,能言善辩,思想偏执,认死理,而知识面又很广,所以最好不要和他辩论,越辩论越让自己气愤,得不偿失。这种人如果真有高手用好了也能发挥很大的作用,但高人必定不多,如果用项目的制度和责任制还用不了,那就不要用了,很影响团队的士气和项目经理的威信,孔子说过:君子敏于事而讷于言,还是用君子吧。

vegita
省份:
单位:该信息保密
行业:
 
时间:2007-10-09
题目:制度、决策、计划由项目经理决定

分析:项目管理首先它是一系列的管理活动,那么作为团队的管理者的项目经理必须要有管理的职能。要发挥好管理职能的话必须建立项目经理在团队中的威信,社会上的事情当然是以理服人,但是有时候是公说公有理婆说婆有理,而做决定的只能是一个人,项目经理在团队成员意见有分歧的时候应该果断的决策并稍微独裁一点。
如果,团队成员抵触的话,可以考虑更换成员,毕竟团队建设也是项目经理的职责和权利,有能力的组员满地都是,能干的项目经理可不多啊!
项目进展的过程中,团队合作和谐与否是关键的影响因素,自身能力强不懂得合作服从的人不适合在项目团队中生存!
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者