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专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
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10-20·项目终验是以合同内容还是.
10-16·项目成果被盗,谁该负责?
10-13·如何说服老总实行激励制度.
10-13·项目经理和团队之间的关系.
10-11·产品小组跟运营小组之间的.
10-10·如何面对公司论资排辈的做.
10-09·急脾气经理遭遇项目进度慢.
09-30·如何处理团队成员多报工时.
09-29·流程管理系统用不起来怎么.
09-28·怎么考核不同工作负荷的项.
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·如何说服老总实行激励制度.[4]
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客户需求不清楚引来的麻烦
[姓    名]  Meg [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2006-2-27
[所属行业]  通信与网络 [所属主题]  项目范围管理 [项目阶段]  项目控制

案例正文

我们是做手机设计的公司,有专门的项目管理部门,作为研发与外部的接口,在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。

这天,从销售方面提交过来一个信息,客户(A)要求对X1产品的Y组件进行更换另外型号的组件进行技术评估。项目经理接到此要求后,发出正式通知让研发部门修改产品并进行了测试,出了样机给客户试用。但结果客户非常不满的答复说,他们的意图并不是要单一改产品的这个Y组件,而是在考虑要使用X1产品的主板放到X2产品的外壳中的方案,这个评估只是这个方案的一部分。

销售部门其实知道客户的目的,但也未能向项目经理说明详细背景情况。经了解,他们只是认为Y组件的评估是最关键的,所以只向项目经理提到这个要求。

请帮忙分析一下,这整件事的关键问题出在哪?我们要如何规避这样的风险?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析32个分析)

吴健辉
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2014-02-06
题目:项目范围变更

分析:沟通--形成文件--需求确认--通知干系人--实施变更

iamsafe
省份:广东
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2007-10-08
题目:对需求控制不足

分析:项目组作为具体的功能实现者、产品交付者,不能仅仅依靠销售提供的信息,还应有自己对功能、产品的判断。在与客户交流中,需要明确到非常细节的东西,否则东西成型后,客户会说这些东西和他们要求的不一致。在与客户沟通的过程中,应当严格的进行记录,而不是项目经理理解就OK的。记录的东西还需要客户再次签字确认。如果签字后,客户仍有修改,我们作为乙方的也可以有凭据讲理。如果客户不肯签字那就坚决不做,这应当作为一种制度进行,而不是随机性的。
另外对于销售提出的东西,在项目启动会时,售前和售后人员也应当相互沟通,最好有文字记录,这样,一旦项目出现因为需求不一致导致的项目延期等问题,双方都有一个依据。也可以以此请销售人员避免再次犯错。

明亮背影
省份:广东
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2006-12-24
题目:客户需求不清楚引来的麻烦

分析:如果顾客提供的要求没有形成文件,则信息的接受方必须对收到的信息书面化,然后要求顾客确认。确认后的文档经过公司评审无异议后,发送给项目干系人,确保干系人知道变更的要求。这些工作,应当由项目管理部负责。案例中,项目管理部在以上工作没有先行的情况下,就变更设计,当然不能达到相关要求。

明亮背影
省份:广东
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2006-12-24
题目:客户需求不清楚引来的麻烦

分析:老是有人抱怨需求不清析,客户抱怨说已经讲清楚了,项目经理抱怨销售部门销售部门没有正确反应客户需求,成了一个通病。
大家约个时间在会议室4466讲清楚,会后由实施方出份需求文档,客户签字确认,如有修改,修改后再次确认。此步可保以后少吹皮。
在做的过程中,不断与客户沟通,确认没有偏差。

明亮背影
省份:广东
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2006-12-24
题目:客户需求不清楚引来的麻烦

分析:这是目前国内软件公司的通病,没有花足够的时间在弄清用户到底要啥时,就开始了工作,结果是浪费成本,而且把用户也给培养坏了。现在的国外公司这方面做的很好。我认为还是你们公司的项目管理的力度不够,也许你们更本就没有认识到这一点。还是要从一个比较高的高度认识它,从公司层面制定制度来做,这样以后能减少很多的麻烦,

郭海瑞
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2006-08-01
题目:项目经理应该认真进行需求分析

分析:我觉得应该是这个公司还不是一家成熟的公司;最起码项目部与销售部的沟通的一个流程没有建立好。我觉得有必要在规格确认等重要的信息沟通一定要留有证据,一定要要求全面;这样才能更准确有效的分析下一步动作。责任主要是项目经理,因为既然是项目的一个leader你就应该了解该项目的完整需求,要对整个项目组负责。规格不清楚,很有可能造成时间,人员的不必要浪费。项目经理应该认真进行需求分析

制造太阳海
省份:广东
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2006-05-30
题目:如何做好沟通管理

分析:本案例很显然是由于销售部与开发部沟通不良所引起后果,因此,要解决和避免此类的问题再次出现,最好的方式就是改善该公司的沟通管理.做好沟通管理,应该从如下几步着手,第一,建立沟通计划(可以是独立的沟通计划,也可以整合在项目计划中),第二,确定沟通方式,即将详细的说明什么场合,什么时候,采用什么方式沟通,应该对该沟通做些什么备案.第三,采取一些促进沟通的工具,如远程办公系统,先进的EMAIL系统等.第四,确定销售部与开发部的沟通职责,权责分明;第五,平时多注意销售人员与开发人员的沟通,平时的人际关系有利于工作中的沟通.

胡忠伟
省份:云南
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2006-04-30
题目:客户需求不清楚引来的麻烦

分析:个人觉的 这是沟通的不够造成的,因为客户要求的东西是A不可能说是随着时间变化而变成B吧。
所以说和客户的沟通是非常关键的,在和客户的沟通中应该是要了解以下几点:1、客户是要做个什么东西;
2、客户要通过这个东西来实现什么目的;
3、客户所属行业的特性;
只有知道了这些后你才可以做到项目的主线不变。因为任何一个项目在开发交付客户的前不可能不发生一点变化;但不管怎么变但我的主线不变的话,就不会造成项目做的牛头不对马嘴了;

wood.lee
省份:四川
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2006-04-28
题目:责任在项目管理部

分析: 先谈点题外话:在外部,公司的销售部的服务对象是客户;那么在内部,项目管理部服务的对象为销售部。销售部即为项目管理服务的“客户”。按“市场为先导,客户为上帝”的说法,项目管理部的工作肯定要相应“客户”负责。

为什么说责任在项目管理部,根据成功公司的经验,当顾客的需求变化时,必须要求顾客形成文件确定;如果顾客提供的要求没有形成文件,则信息的接受方必须对收到的信息书面化,然后要求顾客确认。确认后的文档经过公司评审无异议后,发送给项目干系人,确保干系人知道变更的要求。这些工作,应当由项目管理部负责。案例中,项目管理部在以上工作没有先行的情况下,就变更设计,当然不能达到相关要求。

对于销售部,由义务和责任告知给项目管理部全部信息,但他表述的方式可能会失真,造成理解差异,这也是不可避免的。如果项目管理部能用上述的方法落实每一步,就杜绝了因为信息传递失真造成行动结果偏差。

当然,规避方法如第二段中表述的一样


龙七
省份:甘肃省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2006-04-27
题目:没有认识项目管理带来的问题

分析:这是目前国内软件公司的通病,没有花足够的时间在弄清用户到底要啥时,就开始了工作,结果是浪费成本,而且把用户也给培养坏了。现在的国外公司这方面做的很好。我认为还是你们公司的项目管理的力度不够,也许你们更本就没有认识到这一点。还是要从一个比较高的高度认识它,从公司层面制定制度来做,这样以后能减少很多的麻烦,
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