| 【相关分析】（17个分析） |
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时间：2015-05-30
题目：解决纷争
分析：首先项目经理不要急。认真地查找证据，还有研发惯例，一般由谁来出测试。懒猴准备完善以后和客户进行谈判。和功夫小子放学后个钟点工有的时候你越是怕失去这个客户，他越容易失去。检查合同和相关记录,找出依据;明确自己的责任
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时间：2007-04-30
题目：解决问题是关键
分析：按照案例文字描述,对于系统的量产的测试平台和测试软件由谁来提供,在合同文本中表述含糊.应视为双方未尽条款,需要双方协商解决.
但你已经对用户口头承诺,单方承担测试平台和测试软件的提供.这无形中与你原来预期的项目范围,已经扩大了.
开会的目的是内部沟通,对测试平台和测试软件的提供提出解决方案,做为组织者,你应该组织好与会的人,让大家明确会议的议题和目标,而不是发牢骚和推卸责任.从案例的文字描述来说,基本没有什么有建设性的解决办法.此时,问题的关键是如何在规定时间内获取到量产的测试平台和软件,你可以尝试:
1.测试平台和软件的租用.估计这样的测试平台和软件,应该是通用系统而非专用系统,对应的产品其他公司也会有,租用比购买省钱.
2.尝试与客户充分协商,寻求获得测试平台和软件的途径,尽量降低成本.
以上的办法都是技术领域的问题,与管理无关,因为,从一开始,你的问题,就与你原来预期的项目范围没关系.如果实在没办法省那4万欧元,这次就只能作为教训了,毕竟这平台和测试软件,是可以复用的.算是开发工具之一了,以后,还有类似项目的话,就可以省了.
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时间：2007-03-09
题目：提几点
分析：你说的事情，主要涉及了合同问题。这种情况在我们建筑业来说也是经常的出现。首先可以看出你们的公司比较年轻，还没有成熟。作为合同的会签，必须是各方面的人员都要参加。出现这种情况就是商务部和技术人员沟通不足。没有列出应注意的问题。出现这种问题以后，首先项目经理不要急。认真地查找证据，例如：招标书之类的、还有研发惯例，一般由谁来出测试。懒猴准备完善以后和客户进行谈判。有的时候你越是怕失去这个客户，他越容易失去。就是即使你这次赔了4万欧元。也可能失去。你现在最主要的是先树立你们公司的形象。有理有据的说服客户。如果确实找不到证据，那你们公司就只能赔掉这些钱了
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时间：2006-11-24
题目：如何解决纷争
分析：这种情况在软件行业应该是可以预知的风险,这种情况往往是由于签订合同的市场人员和各自的技术人员沟通不够,买方认为我买的东西包含软硬件,但供方的人员按常规我提供的东西都在合同上,解决方法:1)检查合同和相关记录,找出依据;明确自己的责任
2)加强上层沟通,通过提高附加值的服务来补偿对方;
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时间：2006-06-05
题目：组织过程财产
分析：在这个案例中，我发现双方对最终可交付的成果定义不清。如果这是一家制度完善的公司，在公司的相关资料中应该有相应的描述。这也是为什么PMI非常强调组织过程财产的原因吧。但愿这家公司能够吸取教训，在相应的文件中做出明确的记述，以防类似的事件再发生。项目的结束不只是交付给客户的产品，还应包括整个过程中出现的问题，如何解决以及如何防止再发生。以前听过这样的话，第一次是不知道，第二次是不小心，第三次就是故意。
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时间：2006-05-30
题目：解决冲突
分析：在这个案例中,很显然是由于各方没有完全沟通好,并且也没有完全预料到的外部风险所造成的.当出现此类问题的时候,首先,不是追究责任和互相吵架,而是应该立即将相应的问题形成报告并向更高层的管理者汇报情况,让他们来参与定夺和决策;二,应该做好各种应急方案,包括,是否可以跟客户沟通回来,让他提供设备,如果客户不愿意,怎么样去协调,如果客户确实说得有理,我们应该怎么去解决测试设备问题,有几种解决设备问题的方案等等;三,将此次的问题点(特别是客户说合同不明确这一点)记录下来,以便以后再出现类似的问题.a
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时间：2006-03-17
题目：一致对外,再内部反省
分析：先解决问题,根据客户关系制定出解决方案;然后再追究责任;最后再修改工作流程,确保在以后的项目实施中决不再犯这种错误
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时间：2006-03-02
题目：各负责任
分析：1. 明确自己可以承担的损失（利润及声誉），在一定范围内和用户沟通（谈判），各自负起相应的责任。2. 告诉你的下属，承担责任的是你，他们只要尽力思考解决方案。 3. 筹集设备作为项目变更进行管理。
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时间：2006-02-27
题目：4万欧元引发的战斗
分析：大家是一个团队的，最紧要的时候应该是拿出解决的方案而不是吵，先拿出钱来，把这件事搞好在说，当然过后也要吸取教训
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时间：2006-02-25
题目：4万欧元引发的战斗
分析：首先需要明确的是责任的负责人事项目经理，他需要承担所有的责任。
问题的处理需要综合考虑，制定多个应急方案：
1。向公司高层反映具体情况，需求得到更多的资源，包括资金、人力和跨部门协调。
2。于对方公司的项目负责人和高层进行沟通，进行合同条款的确认，明确合同的内容和双方的责任和义务。
3。公司内部进行准备，调整计划，联系设备，确认设备的到货时间，然后再协商付款条件。
需要项目经理进行全面的协调。
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