| 【相关分析】（40个分析） |
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时间：2008-01-06
题目：协调能力的缺失是根本原因
分析：该企业中，部门经理对资源有相当的控制权，项目经理实质是就是一个协调员，而从案例中看来，他正好缺少协调方面的能力，这是小陈撤换的根本原因。
在这类企业当项目经理要有过硬的关系，或者他是一个在协调关系方面有突出才能的高手，否则，资源调不动，权限没有还被“赶鸭子上架”，不被撤换才是奇迹呢!
小陈对内没有协调好与部门经理的关系，对外没有协调好与客户的关系，败几乎成了肯定，只是时间问题。
第二个原因是，这个企业的体制是让部门经理职权大于项目经理，这让项目在执行中被动成为普遍现象，这个企业应该负重要责任。
第三个原因，陈对项目本身缺乏认识，对程序对项目的作用在没有充分论证的情况下任由其助理上马，以至于走了一大段冤枉路，项目严重拖延，从而进一步引发客户危机。
第四个原因，小陈缺乏风险意识，他没有一套风险分析及应对策略，几乎是边走边看，这也为日后危机的发生堤了隐患。
综上，小陈败是自然的。
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时间：2008-01-03
题目：项目经理应该为这些问题负责
分析：1、其他职能部门经理不配合他的工作，但他半年之后才向公司管理层汇报情况，浪费了太多时间。
2、项目助理的想法是否可行，未经过仔细的评估，既浪费钱又浪费了时间。
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时间：2007-08-30
题目：项目经理应该为这些问题负责吗？
分析：良好的沟通协调能力是项目经理必须具备的一个素质，这个案例中的陈，明显没有充分的调动其他项目相关的人力资源，首先是在决定项目参与人员的时候，没有充分考虑其他项目对该项目的影响，使得项目小组成员在编不在岗，不能满足项目的开发进度。其次，在出现问题以后，首先应该考虑征的公司的同意，重新确定项目小组成员或者与职能经理取得共识，争取他们的支撑，而不是听取助理的建议。
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时间：2007-08-27
题目：项目经理的态度与责任的处理关系
分析：作为项目经理对自己的做事思维出现错误，不要找客观原因，要对自己的项目整体进行控制，缺乏对问题的风险管理能力！不知道怎样管理项目！在做项目过程中出现的问题不及时处理！导致项目失败！
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时间：2007-04-28
题目：公司和项目经理都有责任
分析：一、公司的责任
1、公司将一个人委任为项目经理，必须要为他提供相关的职位培训，使其能掌握相应的技巧。
2、需要向项目经理明确相关的项目要求，并从组织层面将项目的人员、职责确定好。
3、组织层面要有必要的制度规范对项目经理进行约束。二、项目经理的责任
1、经验缺乏：没有制定详细进度计划、没有及时应对项目危机（项目经过半年后才向上级提出来）、与客户争吵（激化矛盾）
2、做项目额外的工作，并花费大量的时间及精力，没有成本意识。
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时间：2006-03-28
题目：职能经理与项目经理的关系学
分析：良好的沟通协调能力是项目经理必须具备的一个素质，这个案例中的陈，明显没有充分的调动其他项目相关的人力资源，首先是在决定项目参与人员的时候，没有充分考虑其他项目对该项目的影响，使得项目小组成员在编不在岗，不能满足项目的开发进度。其次，在出现问题以后，首先应该考虑征的公司的同意，重新确定项目小组成员或者与职能经理取得共识，争取他们的支撑，而不是听取助理的建议。
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时间：2006-03-24
题目：该项目经理是有一定责任的
分析：我认为该项目经理是有一定责任的。
首先，当项目所需资源的获取在受到阻碍时，需要运用政治技巧或者较强硬的手段来解决。
第二，中间插入的一个管理程序的开发是本项目范围以外的内容，不应该放在必要完成的任务之列，如果公司的公共部门可以解决这个任务则最好。
第三，该项目经理似乎没有对整个项目在前期做详尽的计划。
第四，该项目经理不应该与客户代表发生冲突，意见不一致时，应该尽量沟通。
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时间：2006-03-17
题目：主要表现
分析：我同意主要的责任在项目经理。
项目经理在发现问题的同时未能通过适当方式及时解决问题.主要表现在于工作方法不当和管理经验缺乏.对项目团队的驾御能力不够等.
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时间：2006-03-17
题目：项目经理应负绝大部分责任
分析：值得注意的是陈伟明在此项目进行中间角色进行过转换，由一开始的项目经理助理（筹备阶段）变为项目经理（正式实施阶段）。但他事实上没有完成这个角色的转换，从整个过程来看，他只应该是一名合适的项目经理助理。
1.他对项目正式实施前没有明确的计划（包括团队组建、实施计划、项目目标/范围、成本控制），缺乏与项目干系人的共同沟通交流，导致初期公司高层/各部门经理没有形成统一的认识，明确目标；在发现资源支持问题后，没有及时暴露该风险，导致项目在这种情况下运行了半年之久，好的开始等于成功的一半，这样的开始导致项目比较被动。
2.缺乏对项目的整体把握/控制能力，在项目滞后的情况下，仍然花费巨大的人力/财力 /时间去做一件不是必须解决的工作—项目问题程序化。本末倒置，超出了项目范围。没有及时将已经偏离正常运行轨道的项目运转拉入正轨。
3.在项目滞后1年多，客户实施干预时，他仍旧花了大量的时间进行解释和说明，这是一种治标不治本的做法，纸里包不住火，必然使得矛盾激化。从此案例未看出，项目经理与客户建立沟通交流体系。
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时间：2006-03-16
题目：项目经理和公司都有责任
分析：1。项目经理发现问题未能及时汇报高层，是没有机会还是高层没有看到问题的严重性？直到风险变成现实才引起重视。
2。助理：通过制造BUG解决BUG，应该枪毙，项目经理没有抓住项目延期的核心问题，同意这么做也是有责任的；
3。关于客户沟通，我不敢妄加评论，做为项目经理应该与客户保持良好的沟通，但项目经理也是人，压力也很大，而且现在什么样的客户都有；
4。撤换项目经理可能是公司对客户的交代，但更换项目经理也可能会造成项目延期。我觉得还是公司对项目经理的工作没有一个明确的态度。在这种前提下项目经理的工作是艰难的。
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