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专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
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·面对项目风险,该如何抉择
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10-20·项目终验是以合同内容还是.
10-16·项目成果被盗,谁该负责?
10-13·如何说服老总实行激励制度.
10-13·项目经理和团队之间的关系.
10-11·产品小组跟运营小组之间的.
10-10·如何面对公司论资排辈的做.
10-09·急脾气经理遭遇项目进度慢.
09-30·如何处理团队成员多报工时.
09-29·流程管理系统用不起来怎么.
09-28·怎么考核不同工作负荷的项.
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
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·项目中人员成本所占权重该.[1425]
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·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·项目终验是以合同内容还是.[1]
·如何说服老总实行激励制度.[5]
·如何面对公司论资排辈的做.[15]
·项目经理和团队之间的关系.[12]
·项目成果被盗,谁该负责?[7]
·如何安排事情的优先顺序[7]
·流程管理系统用不起来怎么.[16]
·项目业务类型划分不清怎么.[4]
·面对范围不明确,随意变更.[8]
·如何从质量管理到项目管理[8]
·如何管理开发部对成本的需.[2]
·急脾气经理遭遇项目进度慢.[8]
·产品经理如何争取资源协调.[2]
·本来应该作主导的项目管理.[4]
·怎么解决项目进度和时间的.[8]
·项目变更发生分歧怎么办[4]
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项目经理应该为这些问题负责吗?
[姓    名]  赵卫峰 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2006-1-4
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

陈伟明是公司的项目经理,在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目,项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是:其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手,但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。

    半年之后,陈借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况,这次汇报引起了公司管理层的注意,他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来,陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。

    公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理,该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化,于是公司又投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金之后,陈发现这个程序并不能实现其目标,他向一个软件供应商进行了咨询,得知若要完成该程序,还需要多花费数倍的资金和两个月的时间,无奈之下,陈只好放弃了该程序。

    这个时候项目的情况已经很困难了,项目滞后了9个月,但还没有成型的单元完成,客户对项目拖期问题非常关注,陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。

    三个月之后,项目仍然没有大的进展,客户开始不耐烦了,尽管陈进行了大量的解释和说明,但客户仍然不能接受严重拖期,于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,导致两人关系恶化。

    公司管理层最后撤换了陈伟明,项目A在超期一年之后,以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难,请你谈谈为什么他被撤换下来,他应该为这些问题负责吗?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析40个分析)

杜征均
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2008-01-06
题目:协调能力的缺失是根本原因

分析:该企业中,部门经理对资源有相当的控制权,项目经理实质是就是一个协调员,而从案例中看来,他正好缺少协调方面的能力,这是小陈撤换的根本原因。
在这类企业当项目经理要有过硬的关系,或者他是一个在协调关系方面有突出才能的高手,否则,资源调不动,权限没有还被“赶鸭子上架”,不被撤换才是奇迹呢!
小陈对内没有协调好与部门经理的关系,对外没有协调好与客户的关系,败几乎成了肯定,只是时间问题。
第二个原因是,这个企业的体制是让部门经理职权大于项目经理,这让项目在执行中被动成为普遍现象,这个企业应该负重要责任。
第三个原因,陈对项目本身缺乏认识,对程序对项目的作用在没有充分论证的情况下任由其助理上马,以至于走了一大段冤枉路,项目严重拖延,从而进一步引发客户危机。
第四个原因,小陈缺乏风险意识,他没有一套风险分析及应对策略,几乎是边走边看,这也为日后危机的发生堤了隐患。
综上,小陈败是自然的。

ylm
省份:广东
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2008-01-03
题目:项目经理应该为这些问题负责

分析:1、其他职能部门经理不配合他的工作,但他半年之后才向公司管理层汇报情况,浪费了太多时间。
2、项目助理的想法是否可行,未经过仔细的评估,既浪费钱又浪费了时间。

tjh
省份:天津
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2007-08-30
题目:项目经理应该为这些问题负责吗?

分析:良好的沟通协调能力是项目经理必须具备的一个素质,这个案例中的陈,明显没有充分的调动其他项目相关的人力资源,首先是在决定项目参与人员的时候,没有充分考虑其他项目对该项目的影响,使得项目小组成员在编不在岗,不能满足项目的开发进度。其次,在出现问题以后,首先应该考虑征的公司的同意,重新确定项目小组成员或者与职能经理取得共识,争取他们的支撑,而不是听取助理的建议。

董新山
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:农林畜牧
 
时间:2007-08-27
题目:项目经理的态度与责任的处理关系

分析:作为项目经理对自己的做事思维出现错误,不要找客观原因,要对自己的项目整体进行控制,缺乏对问题的风险管理能力!不知道怎样管理项目!在做项目过程中出现的问题不及时处理!导致项目失败!

Ligf
省份:广东
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2007-04-28
题目:公司和项目经理都有责任

分析:一、公司的责任
1、公司将一个人委任为项目经理,必须要为他提供相关的职位培训,使其能掌握相应的技巧。
2、需要向项目经理明确相关的项目要求,并从组织层面将项目的人员、职责确定好。
3、组织层面要有必要的制度规范对项目经理进行约束。

二、项目经理的责任
1、经验缺乏:没有制定详细进度计划、没有及时应对项目危机(项目经过半年后才向上级提出来)、与客户争吵(激化矛盾)
2、做项目额外的工作,并花费大量的时间及精力,没有成本意识。


张俊
省份:北京
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2006-03-28
题目:职能经理与项目经理的关系学

分析:良好的沟通协调能力是项目经理必须具备的一个素质,这个案例中的陈,明显没有充分的调动其他项目相关的人力资源,首先是在决定项目参与人员的时候,没有充分考虑其他项目对该项目的影响,使得项目小组成员在编不在岗,不能满足项目的开发进度。其次,在出现问题以后,首先应该考虑征的公司的同意,重新确定项目小组成员或者与职能经理取得共识,争取他们的支撑,而不是听取助理的建议。

jacy
省份:上海
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2006-03-24
题目:该项目经理是有一定责任的

分析:我认为该项目经理是有一定责任的。
首先,当项目所需资源的获取在受到阻碍时,需要运用政治技巧或者较强硬的手段来解决。
第二,中间插入的一个管理程序的开发是本项目范围以外的内容,不应该放在必要完成的任务之列,如果公司的公共部门可以解决这个任务则最好。
第三,该项目经理似乎没有对整个项目在前期做详尽的计划。
第四,该项目经理不应该与客户代表发生冲突,意见不一致时,应该尽量沟通。

贺建林
省份:广东
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2006-03-17
题目:主要表现

分析:我同意主要的责任在项目经理。
项目经理在发现问题的同时未能通过适当方式及时解决问题.主要表现在于工作方法不当和管理经验缺乏.对项目团队的驾御能力不够等.


Henry
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2006-03-17
题目:项目经理应负绝大部分责任

分析:值得注意的是陈伟明在此项目进行中间角色进行过转换,由一开始的项目经理助理(筹备阶段)变为项目经理(正式实施阶段)。但他事实上没有完成这个角色的转换,从整个过程来看,他只应该是一名合适的项目经理助理。
1.他对项目正式实施前没有明确的计划(包括团队组建、实施计划、项目目标/范围、成本控制),缺乏与项目干系人的共同沟通交流,导致初期公司高层/各部门经理没有形成统一的认识,明确目标;在发现资源支持问题后,没有及时暴露该风险,导致项目在这种情况下运行了半年之久,好的开始等于成功的一半,这样的开始导致项目比较被动。
2.缺乏对项目的整体把握/控制能力,在项目滞后的情况下,仍然花费巨大的人力/财力 /时间去做一件不是必须解决的工作—项目问题程序化。本末倒置,超出了项目范围。没有及时将已经偏离正常运行轨道的项目运转拉入正轨。
3.在项目滞后1年多,客户实施干预时,他仍旧花了大量的时间进行解释和说明,这是一种治标不治本的做法,纸里包不住火,必然使得矛盾激化。从此案例未看出,项目经理与客户建立沟通交流体系。

stormzz
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2006-03-16
题目:项目经理和公司都有责任

分析:1。项目经理发现问题未能及时汇报高层,是没有机会还是高层没有看到问题的严重性?直到风险变成现实才引起重视。
2。助理:通过制造BUG解决BUG,应该枪毙,项目经理没有抓住项目延期的核心问题,同意这么做也是有责任的;
3。关于客户沟通,我不敢妄加评论,做为项目经理应该与客户保持良好的沟通,但项目经理也是人,压力也很大,而且现在什么样的客户都有;
4。撤换项目经理可能是公司对客户的交代,但更换项目经理也可能会造成项目延期。

我觉得还是公司对项目经理的工作没有一个明确的态度。在这种前提下项目经理的工作是艰难的。

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