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专家点评
潘德有 目管理者联盟 潘德有
【案例正文】
   公司有一个项目,已经做了两年,项目还未结束,而且目前工作比较被动。最近为了保证该项目....[详细]
·一个失败的项目启动会
·国际工程如何做好跨文化管理
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
·如何改善不注重工期的项目文化
·一个外行项目经理如何管理项目

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12-13·项目经理不知道问题出在哪.
12-13·如何要求部门经理配合完成.
12-12·项目管理还是职能管理方式.
12-11·各个主要部门的领导未起到.
12-08·合同价格较低且资源有限,.
12-08·项目经理该如何转被动为主.
12-06·项目管理规划有何要求?
12-05·新手PM中途接手范围变更项.
12-01·面对这个项目现壮,我该如.
11-30·如何解决项目经理应付PMO的
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·如何均衡部门内部的三个组.[21]
·项目管理规划有何要求?[8]
·如何要求部门经理配合完成.[1]
·如何带领项目管理小白做项.[14]
·项目经理该如何转被动为主.[8]
·流程可以解决多少问题?[12]
·某知名房地产企业外部拓展.[4]
·如何解决项目经理应付PMO的[6]
·面对这个项目现壮,我该如.[13]
·这种情况下,如何才能顺利.[8]
·合同价格较低且资源有限,.[3]
·各个主要部门的领导未起到.[1]
·新手PM中途接手范围变更项.[2]
·汽车开发改进部件超出技术.[3]
·如何对技术人员进行合理分.[5]
·部门经理也做项目经理,该.[1]
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敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
特殊的项目组成员如何管理?
[姓    名]  薛先生 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2005-11-14
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

我所在部门是软件开发部,主要进行应用软件系统的开发和实施。公司为完成一个交通行业的总体解决方案,需要进行前期的调研工作,为此成立了一个项目组。我是一名普通员工,担任了这个项目组的项目经理。而在此项目组中还有三位成员:一个是我所在部门的部门经理,一个是我所在部门的部门副经理,还有一个是普通员工。这也就是说:另外的三个项目组成员有两个是我的顶头上司。为了能够完成好这个项目,我该如何做?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析38个分析)

省份:
单位:该信息保密
行业:
 
时间:2008-09-10
题目:不应该应为成员有什么不同而特别

分析:不应该应为成员有什么不同而特别,
按照项目管理的流程设定计划,milestone,wbs,
同时有定期会议监督实施情况。

奕博
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-02-26
题目:明确项目经理该做什么

分析: 首先明确项目的本质一个调研性质的项目,将项目所需要做的工作内容细分,了解老板这样安排的意图,比如你的经理和部门经理安排在此类项目中必不可少,原因是他们比你更有经验,他们会提出更具体的解决方案给你,而你需要做的就是把工作划分,制定出项目里程碑,每一项任务由谁做更合适,然后执行下去。
你担心的也许是他们都是我的领导我该怎么去管理他们,其实你的思想是错误的,项目经理只是把控整个项目的进度保证项目顺利的完成,不存在管理的问题,在工作过程中你可以多听取他们的意见,以表示充分对他们的尊重,用感激的心情来和两位经理一起做事,当然人际是复杂的,要做好还要看自己的修炼。。多多努力哦。。。完成了你又进步了一大截了。。。

杜征均
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2008-01-24
题目:按项目运作

分析:目前你的项目在前期调研阶段,因而需要做可行性调研、投资分析等,以给领导一个的总体决策。目前给你的资源已经富余,由于你只是一个普通员工,你所缺的不仅仅是资源,还有经验。给你两个上司主要是为你经验筹备的,也许,这是领导给你锻炼的机会,好好把握。
为了完成好这个项目,你最好按项目的方式运作,先进行工作分解,明确分工,之后开展具体的工作。进行工作分解前先听取上司的建议和意见,这是给你指路和分享经验的机会,好好把握吧。你应该扎实地干具体的工作,尽快熟悉流程掌握关键点,从而积累经验,为日后类似的工作做好铺垫。
另外,初做容易出错或考虑不周,这不要紧,不要垂头丧气,有两位上司为你保驾护航,这对你来说,是一个迅速成长的绝妙机会。祝你好运!

xiaoping
省份:云南
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2006-12-23
题目:特殊的项目组成员如何管理?

分析:扬长避短,集思广益,加强沟通,沟通、协调、合作,
我遵循项目管理做好我的本职工作
第一:和我的项目使用方用户沟通,制定项目计划,在此过程中我时刻和我的部门经理联系,项目计划由我的部门经理参于这样项目整体把握不错,而且我们部门经理给我提了很多见意性的主意.
第二:和用户沟通一些软件功能性的修改,我要和让产品经理沟通,通过与用户产品经理沟通达到功能修改
第三:用户这的一些关系处理,市场部的大区经理一直在做,有时我也和大区经理一起参加一些客户请餐或和客户一起K歌.
第四:项目的一些琐事及杂事和一些文档资料整理全是我和另二名普通员工一起做的.我只是比其他二名员工在项目中沟通各个关系.
其实我这个项目运作的好,是我们公司的人为文化,大家都很宽松乐意助人,当然自己也要努力完成这个项目.

王颖
省份:北京
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2006-11-30
题目:正常履行职责

分析:不要因为项目组里有特殊成员而影响了你的正常工作,单位既然让你来担任项目经理,证明你有这个能力,不用因为有 顶头上司而使你变得不知所措,只要你可以很好的与组员进行沟通,正当行使你的权利,我向大家会对你的工作做出肯定的。

龙七
省份:甘肃省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2006-04-27
题目:接受挑战,展现自我!

分析:也许看起来很难,但是只要你做了足够的准备,我相信,你能成功。你担心的问题就是你要面对的风险,那就把这个风险弄清楚,分类对待,尽力避免风险的发生。你的准备要包括你的项目的相关只是,还要有项目管理的相关知识,最重要的是你的心理准备好了没有?

冯科能
省份:广东
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2006-03-24
题目:特殊的项目组成员如何管理?

分析:沟通、协调、合作!

刘海
省份:广东
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2006-02-11
题目:特殊的项目组成员如何管理?

分析:一般而言,部门经理的沟通能力强,部门副经理的技术能力强。而你是一名普通员工,在某些方面一定有不如部门经理们的。

刘海
省份:广东
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2006-02-11
题目:特殊的项目组成员如何管理?

分析:部门经理一般是某一方面的专才,或者说在某一方面比较擅长;而项目经理就要考虑一些比较全才的人选,不仅懂技术,而且擅长沟通协调,

刘海
省份:广东
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2006-02-11
题目:特殊的项目组成员如何管理?

分析:首先要弄清楚部门经理、部门副经理的为人怎样?
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