| 【相关分析】（56个分析） |
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时间：2008-05-23
题目：重要的是解决问题
分析：分析问题，明确责任，固然重要。可是大家是一个团队，当前最重要的是解决问题。建议请求专家援助
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时间：2008-02-11
题目：项目的前期工作重要性！
分析：在项目的前期时，对项目的工作与职则！项目的问题出现冲突时的相应一些措施制定！
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时间：2007-11-16
题目：好问题
分析：这种事情在IT公司里是普遍存在的问题,可以采用同行评审的方法解决,即符合项目管理流程,又能够解决问题(同行评审的目的就是解决项目的问题,采取对事不对人,一些大家信服的专家共同评判的方式)
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时间：2007-10-24
题目：化对立为统一
分析：部门之间由于利益冲突造成的对立处处可见。如何化对立为统一是关键。
感觉你们公司缺乏一个对软件和硬件都有专长的核心人物，这个人物会在两者之间的沟通上起着关键作用。
可以考虑将两个部门合并，部门主管可以从原来的软件或硬件部门主管中选择，这可能会造成另一位落选者离开公司。但从长远来看，统一更有利于公司的发展。
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时间：2007-08-30
题目：如何统一不同部门对问题的认识？
分析：当人进入死胡同的时候，很难找到出路;
编过程序的人应该知道一个词语叫“死循环”，解决办法只有终止它，然后才能再去想办法解决它;解决其它问题也是如此，需要先停止它，通过其它的方面来解决此问题可能让人“得来全不费功夫”，请第三方的专家不失为一个好的选择;
但这个第三方的专家要得到争论各方的认可的权威;否则也是无法说服大家，或者说给出的解释也是让部分人员会怀疑的！
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时间：2007-08-26
题目：内部分组 对立检验
分析：有时也会遇到类似的事情。开会讨论也许是解决问题的方法之一，但是得注意无须追究责任，而是强调目的是解决问题，强调沟通尊重，并指定专人解决问题。项目经理是解决问题的关键，应制定试验或测试方案负责问题的解决。
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时间：2007-08-26
题目：查明原因 分清责任范围
分析：有时也会遇到类似的事情。开会讨论也许是解决问题的方法之一，但是得注意无须追究责任，而是强调目的是解决问题，强调沟通尊重，并指定专人解决问题。项目经理是解决问题的关键，应制定试验或测试方案负责问题的解决。
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时间：2007-05-07
题目：营造一种解决问题的氛围
分析：我想，这个应该与项目运作氛围有关系的问题。其实好多项目都会出现这个问题。
1.问题已经发生，无论如何，领导最想看到的是一条有用的解决途径，这个时候，争执过程，领导一般不会说服某一方的。所以，此时，谁先退一步，反而是最具有优势，如果都不退，显然不是解决问题的态度，领导最后只能各打50板，然后再安排你们不断的排查。
2.如果你能首先退一步，然后进行彻查，我相信还是能找到蛛丝马迹，如果真是你们的问题，勇于承认，领导也不会追究的，如果不是你们的问题，会给对方更多的打击。退一步，给了你无限的运作空间。
3.如果能结合这个问题，向对方表明，你作为负责人，你的态度就是一种仔细做事的态度，我想，后续项目的运作，也会是一种良性运作。
4.请第三方并不是好选择。首先这是一个投钱的工程，其次，这也不是解决问题的方法，如果大家都这样想，我回头立马成立无数咨询公司，呵呵。
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时间：2007-03-05
题目：分工
分析：............................................................产生这种情况的一个原因是双方的界限分工不明确.或者是这个故障原因根本就没有查清楚.
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时间：2006-12-24
题目：如何统一不同部门对问题的认识？
分析：我同意天羽的做法，其实，这是很妙的一招，往往有的时候是没有办法区分清楚到底是谁的问题，也许判断谁对谁错的代价大过解决这个问题，如果硬件或者软件都退让一步，问题说不定就解决了
换言之，一个问题可以有多种解决办法，现在我感觉你们陷入了分清责任而多于解决问题，出于部门的利益，或许这个问题都不愿意退让，所以考虑外请一个专家，给以个裁决，然后大家分头行动，说不定问题就解决了。
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