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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
张千福 目管理者联盟 孙晓玫
【案例正文】
   公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理....[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
more>>最新案例
12-12·项目管理还是职能管理方式.
12-11·各个主要部门的领导未起到.
12-08·合同价格较低且资源有限,.
12-08·项目经理该如何转被动为主.
12-06·项目管理规划有何要求?
12-05·新手PM中途接手范围变更项.
12-01·面对这个项目现壮,我该如.
11-30·如何解决项目经理应付PMO的
11-30·部门经理也做项目经理,该.
11-27·如何带领项目管理小白做项.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·项目经理该如何转被动为主.[5]
·这种情况下,如何才能顺利.[8]
·如何带领项目管理小白做项.[13]
·面对这个项目现壮,我该如.[12]
·合同价格较低且资源有限,.[3]
·各个主要部门的领导未起到.[1]
·新手PM中途接手范围变更项.[2]
·项目管理规划有何要求?[7]
·汽车开发改进部件超出技术.[3]
·如何对技术人员进行合理分.[5]
·部门经理也做项目经理,该.[1]
·流程可以解决多少问题?[11]
·如何解决项目经理应付PMO的[2]
·多项目管理混乱[11]
·项目管理部门怎样开展工作.[14]
·这位技术经理的做法是对的.[22]
版权说明
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竞聘公司项目经理的问题
[姓    名]  张锦全 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2005-10-8
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目启动

案例正文

因公司要改组,我所在的工程部跟运维部将合并重组,会被划分为四个组团(项目组),以前工程的实施没有指定项目经理的,但重组后,将独立结算,各自为政,项目的实施采取四组之间竞投方式!
 昨天我们去参加公司的项目组组长(项目经理)的竞聘!是单独面试的。大家都被问到同一问题,我就不会回答了!问题是:
现在我有一项目重要的项目中标了,但身为项目组长的我又不能到现场去视察情况,单凭组团里的同事去给你实施,我怎样保证我的组员能多快好省地完成这项目?我的组员有可能合伙骗我工程情况,令我浪费资源。而我又不能到现场去视察。在这种情况,我如何管理好组团!我是没权力炒人,也不能事后通过罚钱来保证!因为事后已经是让公司赔钱了!
那我如何才能保证项目的顺利开展!能达到如期限的效果呢???

帮帮忙!
他们没有给答案我,我也想不出什么好答案!

项目管理者联盟PMP培训
相关分析52个分析)

杜俊杰
省份:云南
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2008-07-19
题目:有效的执行力

分析:这是一个比较实际的问题,但问题出在哪呢?就是你不能到场!我觉得保证项目的顺利开展问题在于项目实施过程的监督,包括项目实施的监督和项目组员的工作监督,但是项目经理你本人却不能到场,起不到有力的监督作用。这时我觉得你应该想想怎样使自己不到场和到场的效果都是一样的呢?要是我的话,我会按照两步走!第一,让项目成员亲历现场,按照他们的分工不同,分工协作完成一本项目的初步计划书,最后由你再和成员一起完善下制度方面的问题,形成一份完整的项目计划书;第二,就是考虑监督的问题了,选派一位全职的项目助理,独立的执行监督权,我认为最好是年轻的,懂项目的,这样做起事来比较热情,受社会的坏风气影响也很小,但是要绝对保证他的权利,明确他的职责,这样让他代替了你执行项目的监督,也不至于支付过高的项目薪酬,不会出现成本超支的问题!有了得力的监督力后,按照项目的计划执行项目,让项目助理每天给成员按照各自的表现进行绩效评定,我想这个问题就解决了!而且在过程中,要相信职业人员的职业道德!这只是我个人的见解,希望能够看到大家更好的解决办法!

王玉娜
省份:上海
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2008-05-23
题目:fghf

分析:1.收集客户的资料,明确客户需求。做到心中有数
2. 挑选得力干将,2-3人,现场评估,各自作出项目计划书。
3. 比对以上资料,并讨论后,确认最终项目计划书和项目进程管坑。
4.项目成员定期提交报告,召开会议监督项目进程,及时调整。

马宏伟
省份:湖南
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2008-04-25
题目:多项目管理

分析:这是多项目管理的问题,必须从项目组织建设、项目流程建设、项目制度建设着手,首先要解决资源分配问题。然后采用单项目管理方法,进行项目计划、监控。

captainhua
省份:广东
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2008-04-03
题目:沟通方式是多样的

分析: 面对面的沟通确实是最有效的,但也不是唯一的一种.作为最重要的连带责任负责人,在承担责任前要想方设法搞到足够的信息来降低承担责任的风险.毕竟任何一个环节出问题,都会对项目造成不良影响.
如果不能去现场,但总能找到"key man",那就通过手机/邮件/即时通讯软件等方式沟通,另外,也一定会有合同等文档等方式.只要想办法,总能得到想要的情报.

tjh
省份:天津
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2007-08-30
题目:竞聘公司项目经理的问题

分析:1:一个好的项目经理,应当能够估计(类比或其他方式)出项目的大体情况的
2:让你的手下分别做一个项目计划
3:对照你的顾客提供的资料
4:三项合一,一个真实的蓝图在你的眼前了;你的手下还敢骗你吗?

董新山
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:农林畜牧
 
时间:2007-08-28
题目:项目经理的授权处理问题

分析: 作为项目经理不是事事到场,但是你提前把项目的事项告诉下属,按照你意思去做就可以了!这事你要受控哦!

alex
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2007-08-14
题目:资源评估和分配

分析:这个问题太简单了,这不是项目经理会遇到的问题,只要从事过领导职位都应该会回答这个问题。简单列举一些方法:

1. 人员选择。本来经理就是要能用人,用对人,你派出去的人要是你能够信任,有足够能力的。如果事事都要项目经理做,就不是经理了。
2. 过程控制。在出去的时候要随时保持联系,了解进度,保持对过程的控制。
3. 奖惩。在之前要鼓励士气,之后要适当奖惩,口头表扬或批评,外出旅游,更有意义的工作,聚餐等等。发奖金和开人是两个极端,本来就不鼓励使用,更别说还有限制了。

看来你功力还是没有够,先试着在技术上取得突破,然后再从事领导工作。


方俞军
省份:安徽
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2006-11-23
题目:很实际的问题

分析:这个问题既实际但又较广大、空泛,因为在实际的项目中还需要很多必备的条件来补充解决问题的内容。
但我想这个案例中最实际的问题还是加强项目控制的问题。

这个问题既实际但又较广大、空泛,因为在实际的项目中还需要很多必备的条件来补充解决问题的内容。
但我想这个案例中最实际的问题还是加强项目控制的问题。


青山
省份:浙江
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2006-02-16
题目:进度控制和成本控制

分析:现在需要关注的是以下两个问题:
在本项目的情况(见本项目情况描述)下怎么样做好项目进度控制与成本控制?
首先,要从项目计划着手,制定阶段性目标(包括进度与成本),并要求客户对阶段性工作进行书面验收。只要阶段性目标一步一步完成,那项目就在控制之中了。
其次,要与项目组成员和客户保持良好的沟通,通过沟通掌握项目情况。内部沟通可以通过实施人员定期的书面工作汇报(工作日志、阶段工作计划与总结等)来实现,外部沟通可以通过电话、邮件等与客户保持联系。
最后,就是根据内(实施同事)、外(客户)部了解到的项目进展情况对比项目计划中的阶段性目标完成情况对项目计划进行调整了。
对于组员可能合伙骗我工程情况的问题,就是项目人力资源管理的问题了,组员的目的无非就是得到更多的利益,则可以根据项目完成情况制定一定的奖励措施,当然同时得说明利害关系。

李冯
省份:北京
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2006-01-15
题目:guandian

分析:1:一个好的项目经理,应当能够估计(类比或其他方式)出项目的大体情况的
2:让你的手下分别做一个项目计划
3:对照你的顾客提供的资料
4:三项合一,一个真实的蓝图在你的眼前了;你的手下还敢骗你吗?
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