| 【相关分析】（13个分析） |
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时间：2016-07-15
题目：以验收为目标
分析：问题一１，项目进度严重滞后２，向双方领导汇报项目进展不到位３，沟通不顺畅问题二：１，认真了解整个项目情况２，认真测试，整理缺陷测试清单，认真评估剩余工作量，与双方领导确认，并召开高层会议沟通确认３，向领导争取资源４，弄清交付标准和验收流程，准备验收问题三：１，向领导详细汇报项目情况，争取支持２，制定计划，合理利用现有资源３，对于冲突类型的资源，寻找替代方案
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时间：2007-10-18
题目：做好项目干系人管理
分析：问题1：前期系统的开发工作中B公司项目经理存在哪些问题？
a,进度管理，进度拖延
b，沟通问题，绩效信息不透明，没有做好相关项目干系人的期望和沟通工作，
c，没有做好变更管理 问题2：你现在应该做什么？
a，系统继续进行下去的可行性分析
b，与相关项目干系人沟通，确定当前他们的期望
c，对原来系统的绩效进行分析，分析原来存在的问题
d，深入了解当前A公司的需求期望，判断是否可以先满足其中的部分要求，也要做当前的工作范围中是否有些内容要取消
e，分析项目后续工作的B公司优势以及经济可行性 问题3：如果决定改善与A公司的关系并满足其要求，如何面对资源不足的情况？
a，首先需要确定的是，不是满足用户的所有需求，有些需求本身是不可以实现的（对于一个已经开发了一年的项目来说，应该可以做一定程度的判断）
b，深入了解当前A公司的需求期望，判断是否可以先满足其中的部分要求，也要做当前的工作范围中是否有些内容要取消，
c，重新进行范围确定，并更新后续的进度计划、风险计划、沟通计划
d，资源不足的情况下，需要判断任务（需求）的优先级，并与A公司商谈，做计划的调整，一定要做到计划具有可执行性。
e，相关计划取得相关项目干系人的确定
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时间：2007-09-29
题目：合约管理
分析：从案例的简单描述中，不能充分了解原项目经理小王的项目管理环境，草率的对其个人的业绩下结论是不合适的。
A公司与B公司的合约是开发某行业的管理系统，双方都没有相关经验，可能导致B公司对项目开发的风险没有充分的了解，比如：1.项目开发的工作量2.需要的周期3.需要投入的资源等。还有双方合作开发，由A公司提供行业环境的经验和管理方法，B公司进行需求分析和开发工作，在合作过程中，A公司是否能提供明确的需求，也是决定项目开发成败的重要因素。
从B公司角度来看，如果此项目在知识产权和经济收益方面有足够的吸引力，案例出现的问题在一年内都没有很好的解决是不大可能出现的。恐怕小王早就被炒了。
从项目的合约管理角度来说，B公司和项目经理小王在面对成本超支，项目亏损时，采取了消极态度而不是在初期积极应对，争取合同变更，只能导致项目的失败和公司更大的损失。
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时间：2007-08-30
题目：合作开发项目陷入困境
分析：1\尽量提高二期的利润空间
2\建立项目领导小组和变更规则
3\大力促使甲方参与项目,甚至直接要求甲方项目人员全职到项目组中承担工作
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时间：2007-08-27
题目：根据案例进行的相关分析及自己的看法
分析：问题2：你现在应该做什么？
首先了解查看系统的相关资料，找项目小组成员了解目前系统的情况，老板对该项目的态度，及公司目前的资源可调配情况，再找客户了解当前的使用情况，存在的问题， 给出相关的补救方案，如通过了解收集现有存在的大部分问题，将问题根据客户的迫切需求进行分析，列出轻重缓急，而后于A公司相关负责人进行协商，将问题分阶段进行修改，并给出修改的时间进度。重要部分马上修改，不是当务之急修改部分，与客户协商是否可以放在二期工程一起进行实施。
公关方面可以让公司高层出面协助解决。
问题3：如果决定改善与A公司的关系并满足其要求，如何面对资源不足的情况？
对于资源不足方面，将系统架构做出来，对功能进行模块化设计，做出WBS ，具体分析需要多少的人手，要根据目前公司的情况进行分析，在规定的时间内有多少的资源可分配，若按赶工的方式在规定的时间能完成多少工作量，而后考虑那些工作可以进行外包或者招人。
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时间：2007-08-27
题目：根据案例进行的相关分析及自己的看法
分析：问题1：前期系统的开发工作中B公司项目经理存在哪些问题？ 从案例的分析来看项目经理小王代表B公司参与此项目，作为项目负责人不够称职，自身的素质有待提高。
1、首先从案例分析原计划7个月开发出系统原形却延迟到快1年才开发出来，表明开发进度严重落后，说明项目存在以下问题
(1)、项目需求调研不明确、与客户没有进行充分的沟通( 即项目范围不明确 )
(2)、没有做好该项目的整体进度规划，包括调研进度和开发进度、测试进度计划
(3)、没有做好成本的控制，对于资源的调配不当
(4)、B公司在项目管理方面，没有相关的监督措施，以致于A公司在对小王的工作作风不满的情况下没有及时采取任何措施与补救的方法。 2、以上问题可能由以下几个原因造成：
(1)、是项目经理自身的原因
（如没有责任心、相关的工作没有做好，与客户的沟通存在问题，需要领导出面协调的事情没有报）
(2)、是B公司内部管理问题或内部资源不足。
(3)、A公司有关人员不配合调研，使得调研不明确
如果是自己运作该项目如何操作呢？ （自己的看法，欢迎大家讨论）
了解并根据现有情况制作初步的进度安排计划表，而后和A公司相关的负责人进行沟通交流（开会）明确责任，最终确定以下几个方面的事宜
• 业务需求调研方面的具体时间进程及安排
• A公司各部门需要进行调研配合的人员名单及联系方式
• 与各相关人员的沟通方式
• 初步确定会涉及的文档，请各部门进行前期的准备。
• 再根据客户需求和公司现况申请调配相关人员。若资源不足的情况下，可以和B公司领导商量是否能够进行人员调剂，公司内部经过协商调剂后还无法安原计划完成原形系统的开发，可以公司领导或项目经理与A公司将情况阐述清楚后进行协商解决。
• 明确双方的一些责任，比如，如果是因为A公司方面的问题造成调研的进度落后或是需求调研不明确，那应是A公司的责任。
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时间：2007-08-24
题目：补充
分析：如果如问题中的第三条,需要继续笑脸合作,作为项目经理能够做的有以下3条:
1\尽量提高二期的利润空间
2\建立项目领导小组和变更规则
3\大力促使甲方参与项目,甚至直接要求甲方项目人员全职到项目组中承担工作
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时间：2007-08-24
题目：同意daijiangbao的观点
分析：这个项目的二次招标是另外一个项目了,之前的项目双方是有风险准备的,因为"进入新领域"就意味着高风险,项目延期和原型不符,这些因素可以宣布这一个项目的失败,那么责任是否是小王呢?作为项目经理应该负上延期导致成本超出的责任,而且这还必须建立小王在没有及时发现并汇报问题的基础上,但是不能承担项目失败的全部责任,文中说到,甲乙双方都是项目的所有者,小王是双方认可的项目经理,那么项目进展不顺畅时,小王如果直接向领导小组汇报了问题提出变更,而领导小组对变更认可,而后面甲方再度认为不满则可以视为甲乙方的合作失败.这样乙方完全没有必要无偿去做下面的项目了.我是接手这个项目的项目经理的话,立马会掉头说:"先把屁股擦干净来再上餐桌,我只答应和你们吃饭没道理还要我来给你们擦屁股吧!"
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时间：2007-08-23
题目：对项目经理来说，你在为谁工作？
分析：对一个项目来说，项目经理是需要认真考虑的一个问题是：我在为谁工作？
最简单的来说，就是开发方（乙方）谁给项目经理发工资？难道是合同的甲方（用户方）吗？从等价交换的角度来看，项目经理的老板给项目经理发薪水，项目经理就是在为自己的老板工作，项目经理的工作首先就是要满足自己的老板需求，你给狗扔一块肉，狗都不会咬你，对你感激不尽，这点浅显的道理连狗都知道，怎么到了软件开发行业，项目经理的智慧连狗都不如了。
如果哪个老板喜欢把哪个项目做的亏损一塌糊涂，亏损的越大越喜欢，那我上面说的就不成立的，可以去问问你的老板，他是否愿意这样。
在商业环境下，项目的成功不是让合同的对方满意就行，关键搞清楚谁是真正重要的干系人，你该怎么满足真正干系人的需求，平衡其他不同干系人的利益，远比简单看到的客户满意重要的多，而宁愿让自己赔的一塌糊涂也要满足甲方的要求，是很实在的愚蠢想法，倒是不清楚为什么还有这么多的人推崇这种想法。
对这个案例来说，可能大家追究的是B公司项目经理的拖沓工作作风，这只是表面现象，反过来说，项目经理小王勤快了，项目就不延误？我想做过项目的，应该清楚这之间有多少直接的关联关系，远的不说，就案例的叙述，项目面临着资源短缺的问题，可能也是造成项目延误的一个原因，这个也可以归结到其个人工作作风拖沓来吗？太牵强附会了。
投入的做项目，就会对项目产生一种情感，总想做成功，但是越做亏损越大的项目还是理智一些对待，不应该感情用事，也不该总想象着美好的未来，要能看到现实。
项目本身就是买卖，项目不是研究机构的玩具，是实实在在的商业交易，商业交易中最基本的一点是：“不做亏本的生意”，让甲方客户满意是应该的，但是商业中的基本原则不该摒弃，否则的结果是让甲方客户不会满意（这个一点都不奇怪），让自己的老板更不会满意，这是软件开发事实中应该看到的结果。
对于后续的项目来说，前面都已经亏大了，这次也不会有好的结果，所以没有必要进入，只有让客户跟着一起失败，项目才能成功。
另外就是，不清楚为什么对软件开发的招投标都非常恐惧，实际上软件开发的招投标是从法律上对开发方的保护，开发方应该最受欢迎才对，但关键的一点是无论是软件工程还是cmm，cmmi都对软件开发的招投标避开的，含糊不清的，因此用这些学究派的理论是无法解决在商业社会招投标项目中的问题的。
项目经理要能从更高的层次来看待招投标软件开发项目，要在法律的框架下，才能获得正确的解决方法，这些就不是软件开发技术能解决的。
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时间：2007-08-22
题目：再说一点问题
分析：项目经理存在的问题：
进度：“原计划7个月内开发出原形系统，而实际情况是开发工作已经接近1年才勉强拿出原形系统。”严重拖延。
质量：拖延近5个月才勉强拿出原形系统，并存在大量问题。在需求分析和开发工作环节上质量控制不到位。
成本：进度严重拖延，质量差，造成成本支出大，已经使公司的资金投入已经远远的超过了合同带来的收入。
风险：由于此行业领域的管理信息系统是处女地，其中需求和技术的风险很大，在风险识别分析和应对措施明显不力。沟通：由于初次涉及此类领域，双方缺乏经验，需要良好的沟通协调，来达到对项目的共识。但是此项目问题重重，项目经理首当其冲。
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