关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

5月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
潘德有 目管理者联盟 潘德有
【案例正文】
   公司有一个项目,已经做了两年,项目还未结束,而且目前工作比较被动。最近为了保证该项目....[详细]
·一个失败的项目启动会
·国际工程如何做好跨文化管理
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
·如何改善不注重工期的项目文化
·一个外行项目经理如何管理项目

more>>最新案例
12-13·项目经理不知道问题出在哪.
12-13·如何要求部门经理配合完成.
12-12·项目管理还是职能管理方式.
12-11·各个主要部门的领导未起到.
12-08·合同价格较低且资源有限,.
12-08·项目经理该如何转被动为主.
12-06·项目管理规划有何要求?
12-05·新手PM中途接手范围变更项.
12-01·面对这个项目现壮,我该如.
11-30·如何解决项目经理应付PMO的
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·如何均衡部门内部的三个组.[21]
·项目管理规划有何要求?[8]
·如何要求部门经理配合完成.[1]
·如何带领项目管理小白做项.[14]
·项目经理该如何转被动为主.[8]
·流程可以解决多少问题?[12]
·某知名房地产企业外部拓展.[4]
·如何解决项目经理应付PMO的[6]
·面对这个项目现壮,我该如.[13]
·这种情况下,如何才能顺利.[8]
·合同价格较低且资源有限,.[3]
·各个主要部门的领导未起到.[1]
·新手PM中途接手范围变更项.[2]
·汽车开发改进部件超出技术.[3]
·如何对技术人员进行合理分.[5]
·部门经理也做项目经理,该.[1]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
各项目进展过于缓慢,我如何增加可控资源?
[姓    名]  caiwei [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2005-9-19
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目启动

案例正文

我新到这家公司任副总经理,其职位是要同总经理一道管理好公司,策划好公司发展前景,我们确立了几个发展方向,我们有很好的产品线,产品瞄准了交通和税务行业,但是在项目进行中遇到了极大的麻烦,行业用户对我们产品的认识不足,信任度不够,采取“拖”的战术,致使两个很好的项目无法启动,同用户的接触过程中,明显感到用户信心不足,这样的情况下如何才能打破坚冰,启动项目,为我们和用户带来双赢结果?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析30个分析)

李冯
省份:北京
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2006-01-15
题目:guandian

分析:策划出了问题

李冯
省份:北京
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2006-01-15
题目:guandian

分析:与其说是一个项目管理的问题,不如说是一个企业经营方面的问题

dacheng
省份:四川
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2005-11-02
题目:进度不是太慢,而是太快了

分析:策划不是过场,也不是教条的工具。你的客户是谁?你的客户要什么?你能给客户什么?老三段,一个也少不得哦。

fangrobert
省份:
单位:该信息保密
行业:
 
时间:2005-10-27
题目:关系第一

分析:1、不一定是项目管理上的问题.产品很好,至少你公司认为很好,而用户拖你们,表面上看是用户不认可,但是其背后的真正症结有可能在自身。对用户的需求是否真的很了解,这里的需求不仅仅是业务上的需求,有其他个人的利益需求.
2、交通和税务都是政府行业,关系是第一位,谁的关系硬,谁就是胜利者,特色!项目一直不能启动,可能某些人的利益没有平衡好,利益当然是多方面的(金钱的\仕途的),这就需要沟通,公关.

徐云波
省份:上海
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2005-10-26
题目:沟通的重要性

分析:沟通的重要性:
(1) 你是否让客户充分认识到你的产品和服务带给的实实在在的价值.
(2) 通过充分,细致的沟通,了解客户项目无法启动真正的原因. 只有找到客户不愿意马上启动项目真正的原因,才有可能针对具体问题对症下药.

李继续
省份:陕西
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2005-10-21
题目:解决问题的关键是:找出真正的坚冰

分析:根据您的问题,我分析您踩到的坚冰是:
1、您的策划有问题。
你是副总经理,责任是策划好公司发展前景,所以确立了几个发展方向,原因是有很好的产品线,所以产品瞄准了交通和税务行业,是吗?
好好审视您的策划,有没有SWOT、PEST?从项目管理的角度分析,好象是项目的实施阶段除了问题,实质上隐患在于项目的规划阶段。
2、您的实施有问题。
项目进行中遇到了极大的麻烦,行业用户对我们产品的认识不足,信任度不够,是这样吗?是这样,那就毫无疑问,您的实施有问题。
解决好以上自身的问题后,再启动项目。
具体办法大家都想了,当然具体问题具体对待,无论是加强公关,还是加强宣传,还是试用,都要针对“拖”的真正原因实施。建议用鱼刺图分析拖的所有原因,调整策略,再行启动。

江留华
省份:上海
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2005-10-17
题目:核心是项目策划不成功

分析:目前的项目管理基本上指项目的实施管理,前面已经详细讨论过了.但我人为主要的问题是项目的定位和策划问题:
(1)基本的管理思路是,首先确保做的是正确的事;其次才是用正确的人把事情做正确.如果做的事情本身不正确,最多只是通过管理减少损失而已,这是我国许多项目不成功的根源.
(2)项目管理问题,在实施项目前就应该有可操作性的计划,包括主要的资源,这里的资源除了人\财\物以外,对新产品而言,结合我国国情,可能更要考虑公共关心资源,这是新产品能够成功重要资源约束.

徐高明
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2005-10-17
题目:全面了解自己的产品!

分析:就像你在案例中提到的:行业用户对我们产品的认识不足,信任度不够,采取“拖”的战术。
这就说明你们的项目宣传工作做得很不到位,没有让客户充分认识到你们的项目会对他们产生什么样的效益!试问有谁会在不了解的情况下购买你的产品呢?
我认为主要存在的问题可能是:
1.你们对自己的产品不够了解。所以在向客户推销的时间没有充分说明产品的优势所在。
2.最好是取得国家认证之类的证书。这会对你的推销工作起到很大的作用的!

江留华
省份:上海
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2005-10-15
题目:不完全是项目管理的问题

分析:项目管理是确保项目成功实施的重要手段,但你所谈的主要问题还在与项目策划没有做好,对项目的SWOT分析和风险控制方面存在比较大的问题,首先是产品市场分析,尤其是购客户谈判地位分析不清,想当然人为客户一定会购买,可能象卫星移动手机一样的命运.其次,在风险控制方面,针对开发结合客户要求方面的的产品风险管理不当.再次,缺乏良好的沟通和公关管理.总之,这实际上可以上升到战略管理缺位的层面来分析原因.

刘昌排
省份:山东
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2005-10-14
题目:一步一步来

分析: 这种问题做新项目经常遇到:
1.先自检 看看自己内部有什么问题?是产品不符合要求还是
推行不当?外观设计、客户的使用习惯这些都很重要。
2.在看外部 客户为什么不用?如果是产品的问题那就攻产品
要不就是推销方式不对,再不是那可能就是利益问题。如果
是这样的话那就找关键负责人攻关。该投投该舍舍,利益是
最好的朋友。
当然其他的也不能拉下,让他们先试用也不错,毕竟拿人的手短。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者