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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
张千福 目管理者联盟 张千福
【案例正文】
公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理...[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
more>>最新案例
09-14·海外项目实施中的变更问题
09-14·如何做到同时管理多个项目
09-04·怎样协调产品团队内部问题
09-04·平级跨部门如何进行协调?
08-20·为什么软件项目,会出现人.
08-08·要在成本、范围和质量不变.
08-02·新PM如何有效进行项目进度.
08-02·如何有效管理异地的项目干.
08-02· 如何突破项目生产阶段,项
08-02·客户上线时间一直在拖延该.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·如何做到同时管理多个项目[6]
·海外项目实施中的变更问题[1]
·怎样协调产品团队内部问题[27]
·要在成本、范围和质量不变.[16]
·新PM如何有效进行项目进度.[23]
·平级跨部门如何进行协调?[9]
·如何有效管理异地的项目干.[13]
·80%的项目延迟来源于基础建[16]
·低价中标怎么往下走[28]
·如此混乱的项目,要如何接.[17]
·为什么软件项目,会出现人.[32]
·PMO如何进行多项目管理?[2]
·客户上线时间一直在拖延该.[6]
·如何对项目团队进行人才培.[3]
·如何在没有测试的条件下,.[29]
·各个主要部门的领导未起到.[12]
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本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
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如何协调这样的关系?
[姓    名]  derikwoo [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2005-9-5
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目启动

案例正文

现在的一个项目正在实施,我是做技术开发的;项目经理是上面亲点的,做事很自我,听不进别人的建议。我多次和他发生争执,但因为上面的关系,不但没有提醒他,反而让他很得势,眼看项目已经开始恶化,如果这样下去项目一定会失败。请问这样的关系怎么协调?我应该怎么做?如何和上面反映这些现实情况,目前阶段我怎么和项目经理相处?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析57个分析)

姚志
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2015-03-27
题目:做好自己责任内的事情

分析:做好自己职责范围内的事情,该发邮件发邮件,该打电话打电话,却保留好所有相关凭证,然后坐等项目结果。

沈丹青
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2012-06-30
题目:就事论事,加强communication

分析:双方都要摆正心态,尊重技术人员,也尊重PM

连甲虎
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2008-04-28
题目:凝聚力

分析: 我认为,做为一个醒目只能有一个项目经理。也就是说项目的最高领导人只能有一个,不能谁说了都算。而且建议管理人员莱担任此任。
一个优秀的管理者会让整个团队充满活力,会让每个人都充分发挥他的能力。

莫学赶
省份:浙江
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2008-03-07
题目:各自为政,不行吗?

分析: 你们是不是因为性格不合,或者是处事方式方法不同,还是关系到自身利益问题?

听你一面之词,好像他这位仁兄很主观,总认为自己一切都是对的,别人对自己必须绝对服从。他是不是一个彻头彻尾的权力崇拜者。他这样搞,很不聪明。你们不可以各自为政吗?你管技术,他管行政和协调。凭什么要绝对服从?你有你的专业强项,他也有他的强项,他也有你专业领域的盲点,反之你也是,不能说服就各管各的。军队里都还有军事首长和政委呢,至少《亮剑》里就是。

同时,鉴于项目恶化的现状,应请示更高一级领导的意思,必须客观的呈现真实现状,让他们来决定项目发展的大方向和策略。协调你和他之间的关系,如果你们自己不能自行解决,那就请你们的直接领导解决吧,你们之间不至于是有个人恩怨吧?




四季风
省份:四川
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2008-01-09
题目:认同差异,主动沟通

分析:首先端正心态。建议尊重项目经理管理的条件下,积极发挥技术干部的作用。技术干部通常在能够认识到技术的不足和管理的特殊时,会得道多助的快速发展!
其次承认差距。即使两个技术干部,对同一个技术问题也会有不同的看法,何况技术干部与管理干部呢?承认差距,主动站在管理干部的立场上思考和分析,会获得意外的进步,更会赢得管理干部的支持和尊重。
最后主动沟通。和上司处理好个人关系,是技术干部个人职业生涯规划的重要战略目标。积极学习个性与沟通的技能,注重沟通实践提高,很快项目经理与你之间,可能就形成相见恨晚的互补关系也可能啊!

吴涛
省份:北京
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2007-12-05
题目:做人做事

分析:再见 再见 不能说服只能说再见 再见再见再见

李鹏
省份:北京
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2007-11-17
题目:主动进行沟通

分析:1、首先要把自己的工作做好,不能由于对项目经理有意见而影响自己的工作。
2、要主动和项目经理进行沟通,如果自上而下行不通的话自下而上也是比较好的办法。

sanyiecao
省份:北京
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2007-11-04
题目:沟通

分析:既然他是项目经理,自然也不希望项目失败或不能如期完工。可从这方面入手,对他晓之以理。让他知道目前的情况如果在持续下去,项目很可能会失败或不能如期完工。并让他知道原因和你的解决之道。

李佳席
省份:上海
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2007-10-12
题目:

分析:再见 再见 只能说再见再见 再见 只能说再见再见 再见 只能说再见再见 再见 只能说再见再见 再见 只能说再见再见 再见 只能说再见

崔吉宏
省份:河南
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2007-09-27
题目:沟通从心开始

分析:我认为这不单单是项目经理为人的问题。做为项目成员,我们有时候也要摆正自己的位置。一个良好的团队不能在项目运作中,出现对人而不是对事。
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