| 【相关分析】（54个分析） |
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时间：2008-07-04
题目：齐心协力
分析：制定计划的确是门学问，关键是切实可行。所以计划必须是成员都参与制定，最后由pm拍板的，这样遇到问题，大家才能一起齐心努力。
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时间：2007-11-16
题目：一点经验
分析：制定切实可行的项目计划可不是一天两天能做到的,是靠公司组织的管理成熟度决定的.所以制定项目计划的水平要跟公司的现状结合起来,如果公司还处于CMMI1的水平,项目只策划到里程碑并识别关键路径就好了;如果公司还处于CMMI2的水平,就可更近一步完成沟通管理\质量管理\供应商管理等内容计划.
另外如果项目周期较长,客户无法明确需求以及组织无法确认资源投入的时候,建议只详细策划最近的里程碑工作.
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时间：2007-09-18
题目：131
分析：李强是A公司的项目经理，其管理风格非常严厉。他要求团队成员严格遵循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方法，两年前在他被任命为项目经理时，很多人感到不满。在他任项目经理的前半年中，14个工地管理、工程和技术人员中有8个相继转到公司别的项目组或离开公司，而正当A公司老板想调走李强的时候，紧张的局势得到了缓解，项目组中留下来的人及李强任命的人都接受了他的领导方式。在李强任期中，他成功地将项目建设成本减少了10%，其进度也达到了项目管理分部主管、客户和建筑师的要求，他对项目的管理紧张而有效，后来被另外一家公司相中，随后就跳了过去。 A公司老板准备在项目组中提拔一个项目经理，但他发现没有人是李强的助手或可替代的人，后来，老板安排首席测量员陈刚来担任项目经理。
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时间：2007-07-20
题目：可以找一些500强的模板参考
分析：你可以找一些500强的模板参考,那些代表着在这类行业中的楷模,
经验比较成熟,可适当的添加或双减,你可上TS16949网,有很多汽车产品开发的案例,特别详细.....
你可以找一些500强的模板参考,那些代表着在这类行业中的楷模,
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时间：2007-07-10
题目：项目计划
分析：我也是与你一样从事研发项目管理工作.公司很多项目进度都会与计划相差很大,在工作中,我总结了主要影响项目进度的因素:1、是需求的频繁更改。所以在计划前期必须做好有效的需求分析。2、是人员多项目的参与工作。所以在做计划时，一定要考虑资源的工作是很过满。还要考虑一些临时任务的加入。当然，项目计划变更是不可避免的，特别是研发项目，我们只能尽可能去减少项目的变更。
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时间：2007-04-25
题目：如何制定切实可行的项目计划？
分析：建议定期查看具体项目经理的阶段报告和工期总结，最好把各个工作包的进度情况汇总到项目经理处，分析后，列出未完成的项目进度，和与基准计划的比较分析，细化报告的内容更容易及时发现进度恶化，进行控制 首先要细心地与每个子项目的经理们研究确定各个子项目的阶段性里程碑，事项、时间、资源支持、质量要求、责任人、等等。然后综合项目群的所有里程碑，找出与你所在层次或级别相关工作的关联，排出轻重缓急和相互关系。
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时间：2007-01-31
题目：我的建议
分析：项目计划的制定要细化，但再好的项目计划，总是会变更的，还需要对项目计划的执行和变更进行控制。
1、把握项目的范围；
2、将项目的内容进行分解，达到可控制的程度；
3、与用户进行协商，确认项目的计划；
4、确保项目需要的各种资源。
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时间：2006-12-11
题目：工艺审核
分析： 我同意几位楼主的观点，个人感觉这个职业在中国还属于摸索阶段，也没有几个项目能把进度表持续的维持下来．我认为计划固然必须有，但漂亮的计划看不到任何实质性的问题，如果开发工艺有问题，计划早晚会变一堆废支．
我的想法是找几位技术经验相当丰富的人员去审核项目，确认项目在结构上，工艺上的问题．才是真能控制的了进度．
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时间：2006-02-11
题目：如何制定切实可行的项目计划？
分析：首先要细心地与每个子项目的经理们研究确定各个子项目的阶段性里程碑，事项、时间、资源支持、质量要求、责任人、等等。然后综合项目群的所有里程碑，找出与你所在层次或级别相关工作的关联，排出轻重缓急和相互关系。
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时间：2006-02-11
题目：如何制定切实可行的项目计划？
分析：在整个过程中，要统计以往变更情况，作好心理准备，避免过大过多变更，从而避免计划的反复变更，保证其切实可行。这点是很重要的。
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