如何划分项目经理和技术经理的工作_项目管理案例

用户名密码

联盟服务关于我们联系方式收藏本站

服
务
区

网站登录：会员企业专家服务商
企业服务：PMP培训内训课公开课
工具箱：发表文章提问题发案例

首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC

互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子

应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发认证：PMP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明

项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。

专家点评
	缪燕【案例正文】　　小李从一个著名的IT企业辞职了，为了创业的梦想，自己开了个公司，想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通 ·项目收尾面对突如其来的变更 · 如何改善不注重工期的项目文化？ ·一个外行项目经理如何管理项目 · 项目目标为何失控？ ·从公司战略角度认识项目目标

more>>热点案例

·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]

版权说明

当前位置：案例首页 >> 如何划分项目经理和技术经理的工作

如何划分项目经理和技术经理的工作

[姓名]	PMU	[单位]	真实案例，单位保密	[发布时间]	2005/5/9
[所属行业]	IT软件	[所属主题]	项目综合管理	[项目阶段]	项目启动

【案例正文】

我们公司是一个中型软件公司，大概有300多人，其中200多人做软件开发，目前我们公司的大部分项目经理都是技术强人，因为是技术出生，他们更喜欢冷冰冰的电脑，因为电脑和人相对更容易控制。公司一步步的发展，领导们发现技术出生的项目经理慢慢不能满足市场的要求。以前我们是做行业内的软件，客户和我们之间的关系都很不错(都归省公司管理，大家是一家人嘛！)，现在拓展了好几个行业外的大项目，大家发现以前行业内的开发、管理方式慢慢不能满足管理需要了，项目需要更强的管理能力。

　　所以最近公司决定把项目经理和技术经理分开，项目经理主要负责沟通协调，注重成本和范围，而技术经理注重质量。

　　我们项目是一个行业外的大项目，我是最早的参与者、组织者，经过激烈的招标，我们公司才中的标，所以理所当然的，我成为了本项目的项目经理。

　　因为项目重要，我们公司给我们项目配备了好几个高手，一个是W，他以前是做呼叫中心的，Java强人；另外一个是X，一个行业专家，将近做了十年相关行业的软件，做到软件部经理职位，因为不堪挤兑去年才来到我们公司；最近，来了一个软件工程硕士H，他在读硕士之前就是系统级项目的开发主力，在读软件工程硕士的时候实施了一个ERP项目；

　　作为项目经理，我很惭愧，主要是因为以下几点：

　　１、开始人很少，大概5个人，我、Ｗ、Ｘ三个人做需求，另外两个小虾学习、了解项目，但是后来人变成9个的时候，我没有及时转变角色，仍然关注技术，没有认真分析客户的心理，没有合理的阻止客户的一些不合理需求……，总之，从整理的控制上太注重细节，反而没有关注好怎样去应付客户；

　　２、在内部关系上，我公私分得不清楚，Ｗ是我的好朋友，但是Ｗ是一个控制欲极强的人，他希望什么讨论都以他的思想为主，否则就很不高兴，我在他不高兴的时候虽然把握好了方向，但是流露出了担心（担心他不高兴，担心破坏我们之间的友谊）、照顾（虽然采纳了别人的意见，但是过度照顾他的情绪），这样对项目注影响很不好，幸好后来跟他挑明了，我们公是公，私归私。

　　这两大问题我到现在才控制得比较好，但是成本已经达到了40人月！

　　这种惨痛的教训希望能够给大家合理的启示！

　　也许是性格的原因，我虽然喜欢技术，也比较执着，脾气还不好，但是在做项目经理的时候，我改变了很多，我会尽量吸收大家思想里面的优良部分，有机组织成一个统一的思想，但是我还是不明白，为什么会有Ｗ这样的性格？难道做技术的人就这么难交流、沟通？难道做技术的人就不能容人？难道有一天他当上项目经理，他就不怕别人不配合啊？也牛牛的桀骜不驯？

　　不多说了，我知道Ｗ虽然是我的好朋友，但是他极不希望我把握技术权限，而且对我做的决定心里不满，积极性不高，后来我就把技术权限都划分出去了，现在他们积极性高不少了，我的技术足够监督他们完成工作，我只要做好这个就行了！

　　正好公司准备把项目经理和技术经理分开，领导有在我们项目做试点的想法，我积极支持，并推荐Ｗ做技术经理。哈哈现在他应该感觉好不少了，我做好必要的监督工作就行了。

　　真心希望Ｗ从此一路走好！

　　Ｗ提出项目经理和技术经理的分工如下，请大家替我想想，提提意见：

项目经理（Project Manager）
1、项目组日常管理工作。
2、组织项目组成员对项目规模、工作量、工期进行估计。
3、制订相应的执行计划，解决阻碍项目开展的矛盾和问题，以保障项目能够按照执行计划顺利进行。
4、定义项目目标。在特定技术、费用和时间的限制下，协调组织中的各种资源达成项目目标。
5、与客户、领导、市场人员进行沟通。向外界提供项目的可视性，如工作进度、质量状况等。
6、监督和控制项目的进度、效率和风险。
7、根据使命、目标和需求来进行项目范围管理。
8、按照项目计划组织项目验收。
9、与质量保障人员配合，组织实施切实可行的质量体系，以保证项目产物的质量。

技术经理（Software Architect）
1、领导与协调整个项目中的技术活动（分析、设计和编码等）。
2、推动主要的技术决策。
3、负责项目团队成员技术能力培养。
4、负责组织团队成员进行项目涉及技术的可行性研究。
5、评价、确认并文档化软件架构。

【相关分析】（47个分析）

姚士勇	省份：河北单位：该信息保密行业：汽车与零部件

时间：2008-07-02
题目：项目经理与技术经理

分析：我感觉是项目经理应该与技术经理分开，但是他们之间也要及时沟通掌握双方的信息。

童眼	省份：天津市单位：该信息保密行业：房地产

时间：2008-05-31
题目：工作侧重点不同

分析：项目经理负责管理协调线上的工作,重点在调配人、财、物等项目资源，使之协调、顺畅；技术经理主要工作经历在技术线，工作重点在技术工作分配、协调、控制。

Daniel

省份：江苏
单位：该信息保密
行业：生产制造

时间：2008-04-20
题目：如何划分项目经理和技术经理的工作

分析：首先，技术经理对内部一切技术活动负责，软件质量的好坏，客户最终测试的满意与否，就能评判技术经理的工作是否到位！
其次，技术经理必须协助项目经理完成计划，成本，质量状况汇报等方面的工作！
项目经理，理所当然负责整个项目的日常管理工作，沟通，协调，资源分配的职能非常重要！且在公司内部代表客户，公司任何部门都必须以客户需求为导向！当涉及技术上问题与客户需求相背时，技术经理必须与项目经理甚至客户协商解决！

柳岳	省份：浙江单位：该信息保密行业：房地产

时间：2007-10-24
题目：框架基本可行，但权责不够清晰

分析：1、明确项目经理全面负责整个项目的发展，技术经理对项目经理负责；
2、技术部参与工期、成本管理中，提交本部门工作计划及成本控制建议。

张建	省份：北京单位：该信息保密行业：房地产

时间：2007-09-18
题目：如何划分项目经理和技术经理的工作

分析：同意W的分发！
技术经理就是技术经理，负责技术；项目经理负责全面。
但需要补充的是，项目经理应该作为整个项目的决策人！

毛毛虫	省份：湖北单位：该信息保密行业：通信与网络

时间：2007-07-11
题目：项目经理、技术经理的分工

分析：一般而言，在小型公司或者是在小项目中，一般情况下，项目经理和技术经理是由一个人去承担这两个角色。如果是大型研发项目，则需要将项目经理和技术经理分开。顾名思义，项目经理是负责整个项目，对项目的时间、成本和范围负责，管理整个项目，故项目经理需要有良好的沟通能力，有丰富的项目管理经验；技术经理，更多的是关注项目的技术，只是对技术起到全面负责的责任，保证项目的质量符合要求，对项目进度等其它管理方面的东西不涉及。应该说技术经理，原则上只要技术上非常过硬就可以了，而项目经理，他完全可以不必有技术方面的要求，但如果有技术方面的能力，则更好。

任鹰	省份：陕西单位：该信息保密行业：生物化工

时间：2007-03-31
题目：项目经理

分析：项目经理就是项目经理，他领导所有人员、所有部门、所有事务，但他不可能精通任何事务。
技术经理就是技术经理，他精通技术，但不可能具备全面的沟通、领导能力，不可能具备全面的协调能力
因此，二者的关系应该是：
项目经理全面领导
技术经理全面负责技术工作，并对项目经理负责

明亮背影	省份：广东单位：该信息保密行业：综合应用

时间：2006-12-30
题目：如何划分项目经理和技术经理的工作

分析：在项目实施期间，如何划分项目经理和技术经理的工作，要根据情况来定。
在中小项目，如果项目经理和技术经理能合为身，哪是最好，相对来说，能很好管理该项目。在大项目，项目经理应该把握好整体，特别是领导和沟通。然而，向本案例中，w是技术强人。或在大项目，就算你有能力管好技术，但项目经理也没有这时间啊。
所以在本案中，做为项目管理者，要把握好项目管理与技术管理之间的度。

明亮背影	省份：广东单位：该信息保密行业：综合应用

时间：2006-12-30
题目：如何划分项目经理和技术经理的工作

分析：项目管理团队中可以没有技术工程师，但是不能没有项目经理，否则会导致项目运作过程中的一些不和谐因素，项目经理对项目应该有绝对的领导权。对于项目而言，技术只是其中比较重要的一部分，项目部可以设置技术组，协调解决技术问题。

陈茜	省份：北京市单位：该信息保密行业：金融业

时间：2006-12-13
题目：特别指出

分析：我的一位朋友(PM),就是由于自己本身是技术出身，即使作了PM，还过多的设计技术里面的东西，对技术人员不信任，造成了技术人员工作上的不配合，说他“该管的不管，不改管的瞎管"!

其实，对于大的IT项目。应该这样设定:

项目经理
-〉技术经理
--〉需求调研经理
--〉系统分析设计经理
--〉程序开发经理
--〉测试经理
等等。

其实，经理不过是个虚职，叫什么并不重要，或者叫组长，leader之类都无所谓。搞清楚每个人负责什么，管理什么，对谁负责才是最重要的。责权不分清楚，到时候就会发生扯皮，互相牵制的问题。

如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者

PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.