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专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
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如何划分项目经理和技术经理的工作
[姓    名]  PMU [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2005-5-9
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目启动

案例正文

我们公司是一个中型软件公司,大概有300多人,其中200多人做软件开发,目前我们公司的大部分项目经理都是技术强人,因为是技术出生,他们更喜欢冷冰冰的电脑,因为电脑和人相对更容易控制。公司一步步的发展,领导们发现技术出生的项目经理慢慢不能满足市场的要求。以前我们是做行业内的软件,客户和我们之间的关系都很不错(都归省公司管理,大家是一家人嘛!),现在拓展了好几个行业外的大项目,大家发现以前行业内的开发、管理方式慢慢不能满足管理需要了,项目需要更强的管理能力。

  所以最近公司决定把项目经理和技术经理分开,项目经理主要负责沟通协调,注重成本和范围,而技术经理注重质量。

  我们项目是一个行业外的大项目,我是最早的参与者、组织者,经过激烈的招标,我们公司才中的标,所以理所当然的,我成为了本项目的项目经理。

  因为项目重要,我们公司给我们项目配备了好几个高手,一个是W,他以前是做呼叫中心的,Java强人;另外一个是X,一个行业专家,将近做了十年相关行业的软件,做到软件部经理职位,因为不堪挤兑去年才来到我们公司;最近,来了一个软件工程硕士H,他在读硕士之前就是系统级项目的开发主力,在读软件工程硕士的时候实施了一个ERP项目;

  作为项目经理,我很惭愧,主要是因为以下几点:

  1、开始人很少,大概5个人,我、W、X三个人做需求,另外两个小虾学习、了解项目,但是后来人变成9个的时候,我没有及时转变角色,仍然关注技术,没有认真分析客户的心理,没有合理的阻止客户的一些不合理需求……,总之,从整理的控制上太注重细节,反而没有关注好怎样去应付客户;

  2、在内部关系上,我公私分得不清楚,W是我的好朋友,但是W是一个控制欲极强的人,他希望什么讨论都以他的思想为主,否则就很不高兴,我在他不高兴的时候虽然把握好了方向,但是流露出了担心(担心他不高兴,担心破坏我们之间的友谊)、照顾(虽然采纳了别人的意见,但是过度照顾他的情绪),这样对项目注影响很不好,幸好后来跟他挑明了,我们公是公,私归私。

  这两大问题我到现在才控制得比较好,但是成本已经达到了40人月!

  这种惨痛的教训希望能够给大家合理的启示!

  也许是性格的原因,我虽然喜欢技术,也比较执着,脾气还不好,但是在做项目经理的时候,我改变了很多,我会尽量吸收大家思想里面的优良部分,有机组织成一个统一的思想,但是我还是不明白,为什么会有W这样的性格?难道做技术的人就这么难交流、沟通?难道做技术的人就不能容人?难道有一天他当上项目经理,他就不怕别人不配合啊?也牛牛的桀骜不驯?

  不多说了,我知道W虽然是我的好朋友,但是他极不希望我把握技术权限,而且对我做的决定心里不满,积极性不高,后来我就把技术权限都划分出去了,现在他们积极性高不少了,我的技术足够监督他们完成工作,我只要做好这个就行了!

  正好公司准备把项目经理和技术经理分开,领导有在我们项目做试点的想法,我积极支持,并推荐W做技术经理。哈哈现在他应该感觉好不少了,我做好必要的监督工作就行了。

  真心希望W从此一路走好!

  W提出项目经理和技术经理的分工如下,请大家替我想想,提提意见:

项目经理(Project Manager)
1、项目组日常管理工作。
2、组织项目组成员对项目规模、工作量、工期进行估计。
3、制订相应的执行计划,解决阻碍项目开展的矛盾和问题,以保障项目能够按照执行计划顺利进行。
4、定义项目目标。在特定技术、费用和时间的限制下,协调组织中的各种资源达成项目目标。
5、与客户、领导、市场人员进行沟通。向外界提供项目的可视性,如工作进度、质量状况等。
6、监督和控制项目的进度、效率和风险。
7、根据使命、目标和需求来进行项目范围管理。
8、按照项目计划组织项目验收。
9、与质量保障人员配合,组织实施切实可行的质量体系,以保证项目产物的质量。

技术经理(Software Architect)
1、领导与协调整个项目中的技术活动(分析、设计和编码等)。
2、推动主要的技术决策。
3、负责项目团队成员技术能力培养。
4、负责组织团队成员进行项目涉及技术的可行性研究。
5、评价、确认并文档化软件架构。
项目管理者联盟PMP培训
相关分析47个分析)

姚士勇
省份:河北
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2008-07-02
题目:项目经理与技术经理

分析:我感觉是项目经理应该与技术经理分开,但是他们之间也要及时沟通掌握双方的信息。

童眼
省份:天津市
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2008-05-31
题目:工作侧重点不同

分析:项目经理负责管理协调线上的工作,重点在调配人、财、物等项目资源,使之协调、顺畅;技术经理主要工作经历在技术线,工作重点在技术工作分配、协调、控制。

Daniel
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2008-04-20
题目:如何划分项目经理和技术经理的工作

分析:首先,技术经理对内部一切技术活动负责,软件质量的好坏,客户最终测试的满意与否,就能评判技术经理的工作是否到位!
其次,技术经理必须协助项目经理完成计划,成本,质量状况汇报等方面的工作!
项目经理,理所当然负责整个项目的日常管理工作,沟通,协调,资源分配的职能非常重要!且在公司内部代表客户,公司任何部门都必须以客户需求为导向!当涉及技术上问题与客户需求相背时,技术经理必须与项目经理甚至客户协商解决!

柳岳
省份:浙江
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2007-10-24
题目:框架基本可行,但权责不够清晰

分析:1、明确项目经理全面负责整个项目的发展,技术经理对项目经理负责;
2、技术部参与工期、成本管理中,提交本部门工作计划及成本控制建议。

张建
省份:北京
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2007-09-18
题目:如何划分项目经理和技术经理的工作

分析:同意W的分发!
技术经理就是技术经理,负责技术;项目经理负责全面。
但需要补充的是,项目经理应该作为整个项目的决策人!

毛毛虫
省份:湖北
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2007-07-11
题目:项目经理、技术经理的分工

分析:一般而言,在小型公司或者是在小项目中,一般情况下,项目经理和技术经理是由一个人去承担这两个角色。如果是大型研发项目,则需要将项目经理和技术经理分开。顾名思义,项目经理是负责整个项目,对项目的时间、成本和范围负责,管理整个项目,故项目经理需要有良好的沟通能力,有丰富的项目管理经验;技术经理,更多的是关注项目的技术,只是对技术起到全面负责的责任,保证项目的质量符合要求,对项目进度等其它管理方面的东西不涉及。应该说技术经理,原则上只要技术上非常过硬就可以了,而项目经理,他完全可以不必有技术方面的要求,但如果有技术方面的能力,则更好。

任鹰
省份:陕西
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
时间:2007-03-31
题目:项目经理

分析:项目经理就是项目经理,他领导所有人员、所有部门、所有事务,但他不可能精通任何事务。
技术经理就是技术经理,他精通技术,但不可能具备全面的沟通、领导能力,不可能具备全面的协调能力
因此,二者的关系应该是:
项目经理全面领导
技术经理全面负责技术工作,并对项目经理负责

明亮背影
省份:广东
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2006-12-30
题目:如何划分项目经理和技术经理的工作

分析:在项目实施期间,如何划分项目经理和技术经理的工作,要根据情况来定。
在中小项目,如果项目经理和技术经理能合为身,哪是最好,相对来说,能很好管理该项目。在大项目,项目经理应该把握好整体,特别是领导和沟通。然而,向本案例中,w是技术强人。或在大项目,就算你有能力管好技术,但项目经理也没有这时间啊。
所以在本案中,做为项目管理者,要把握好项目管理与技术管理之间的度。

明亮背影
省份:广东
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2006-12-30
题目:如何划分项目经理和技术经理的工作

分析:项目管理团队中可以没有技术工程师,但是不能没有项目经理,否则会导致项目运作过程中的一些不和谐因素,项目经理对项目应该有绝对的领导权。对于项目而言,技术只是其中比较重要的一部分,项目部可以设置技术组,协调解决技术问题。

陈茜
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:金融业
 
时间:2006-12-13
题目:特别指出

分析:我的一位朋友(PM),就是由于自己本身是技术出身,即使作了PM,还过多的设计技术里面的东西,对技术人员不信任,造成了技术人员工作上的不配合,说他“该管的不管,不改管的瞎管"!

其实,对于大的IT项目。应该这样设定:

项目经理
-〉技术经理
--〉需求调研经理
--〉系统分析设计经理
--〉程序开发经理
--〉测试经理
等等。

其实,经理不过是个虚职,叫什么并不重要,或者叫组长,leader之类都无所谓。搞清楚每个人负责什么,管理什么,对谁负责才是最重要的。责权不分清楚,到时候就会发生扯皮,互相牵制的问题。

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