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专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
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10-09·急脾气经理遭遇项目进度慢.
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09-28·怎么解决项目进度和时间的.
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软件实施项目陷入困境
[姓    名]  PMU [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2004-9-7
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目范围管理 [项目阶段]  项目启动

案例正文

角色说明

我:项目成员
项目经理:A
技术经理:B

案例描述

我部门于2月前打下外地一软件实施项目的单,随后即派项目经理A和技术经理B前往启动项目。

客户方看过我们项目经理A的简历后并不愿与其合作,让其来承担该项目的实施,因为其虽工作多年但是没有做过与该项目有关的实施,对该项目所需的业务知识也并不具备,但是老板硬派该项目经理前来。针对客户的强硬反对,老板前后派出了几位部门重量级人物来协助项目经理最初的工作,几经谈判,客户终于同意了A的项目经理位置。与此同时项目也同步进行。

由于客户该项目要求5个月实施完毕,而部门以往的该类项目的实施时间最少为8个月,所以该项目的时间是很紧迫,对方肯付出的费用也恰恰是5个月实施完后方能赚钱。

在项目启动之后,项目经理A开始调动人员,并做项目的筹建工作,但是非常遗憾的是A总是有些底气不足,和客户说话总是低头哈腰的;该项目任命的技术经理B是为中专学历有着多年开发经验的技术型拼命三郎!该技术经理没有参加过大的项目实施,只是参加了规模比较小的项目实施,针对本次规模并不算大但是却参考我部门以往大规模项目的技术和业务要点来做的项目部分业务也不是很清楚。

A很多地方都是听这位技术经理B的经验,自己拿主意的时候并不是很多,为了控制项目成本,把大家的生活费用降至最低(就是请假一天也会把该员工一天的餐费13元扣除)……

在项目开始的需求阶段,A定的计划为一个月,但由于A的不作为(在任何需求会议上A从来不发表意见,即使客户方提出不合理的需求,我方小组长提出合理的解释不能做,他也不表态,以至客户认为我方员工在推卸工作,和我方小组长有不愉快的争执),该客户领导层当着我们所有项目成员的面交代他们的需求人员:要广开思路,多多参考同行业的做法,多多提需求;发出“只要能想到了,技术就能实现”的谈需求原则……

由于客户以往没有做过系统,没有项目实施经验,再加上需求谈的及其广泛(某种程度上说还包括一些异想天开的想法),需求谈的比较辛苦,各组小组长力争本项目的需求范围,但是由于A的不表态,该客户想公司投诉说A管不住自己的员工和项目需求中的其他问题,于是老板赶来协调项目,并开会对我们说:错误的也要执行,避免客户误解我们的不团结……

原计划一个月的需求在这种情况下谈了1.5个月,于是原计划两周的设计时间变为了一周,各组小组长按时间要求写出了概要设计和详细设计,于是一周后我们进入编码阶段,此时需求还在审核阶段。在我们编码的第二天客户方总体负责项目的头出现了,(该头被我们的头称为比较强势的人,做过卖方和买方,对这种合同双方的情况和心态都比较了解),客户的这位头提出了一周做出概设和详设的质疑,并查看了我们的详细设计报告和我们做为模板项目的设计报告,发现差别不大,只是若干无痛无痒的修改,于是和我们做出了争执,认为这是在增强项目日后返工的风险……

为此我们的头又再次来到项目中与其协调,最终的结果是我们推翻了A的项目计划,进行详细设计的返工。A给出了我们详细设计的模板,其实那模板和我们项目最终的操作手册几乎一样,只是多了处理流程,对于该设计模板我们技术人员大都持反对态度,认为这样一个模板其实并不是设计模板,以这个模板写出的文档是针对客户的而不是针对技术人员的,但是A还是坚持了这个模板的使用,我们于上周结束了详细设计,今天没有分配任务,但是应该是编码了,我们很多人也开始编码……

对于这个项目的实施,很多人都报了失败的念头.... 

项目管理者联盟PMP培训
相关分析4个分析)

严晓晶
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2005-01-20
题目:项目经理在做什么?

分析:这个案子很能说明问题,这个项目很危险,先分析一下原因;
1、项目经理没有立起威信。
2、项目经理如果不熟悉业务
3、项目经理没有利用好人
建议:
换人最好,但是又会存在一个风险。
项目经理最好是能建立和客户一个概念,平凡改需求和只要想到
就能做到的这个不好的想法,
项目经理一方面是协调内部协调,还有一个外部协调的作用。要用自己的项目管理知识改变客户。
还有这个项目我见到过

Seno Chiu
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:金融业
 
时间:2004-11-12
题目:关于需求调研的“三明治”方式

分析:曾经作为技术人员参与一个电子政务项目,项目经理对技术把握不是很好,但与客户交流和斡旋的能力非常强。该项目需求分析阶段所花的时间也超出预算。原因是客户方不懂技术,提出些不切实际的需求,而且和我们接洽的人不时更换。导致沟通不是很有效。在这个阶段,我们采用被我们称为三名治的工作方式,需求讨论会前,项目组先开内部会议,讨论如何挖掘用户的有效需求。需求讨论会中,对于我们技术人员和客户有严重分歧的问题,项目经理基本上很少表态,一般都说我们回去会认真分析你们的需求。下来之后项目组就开内部分析会,整理客户需求,将其结构化并综合考虑需求实现难度,客户的强硬程度,对整个产品的意义等因素对需求进行增删和定级。最终的需求分析结果平衡了我们的开发容易度和客户的满意度。

席守卿
省份:浙江
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2004-10-13
题目:软件实施项目陷入困境

分析:没有性格和能力的人不能做项目经理。语言上好象很有逻辑,有思路,实际上没有处理事物的能力。要不全听别人的,要不就随心所欲。会坏大事的。如赵括。必须换掉或架空。

西湖浪子
省份:
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2004-10-08
题目:我来谈谈我的开发

分析:我来谈谈我的看法,随便说说,去年的时候我们接手了一个类似的项目,工期也紧张,案例提到的核心管理人员也是一个项目经理一个系统分析员,我是作为辅助管理人员参加项目的。

这个项目工期也蛮近的,两星期的调研,两星期的设计,一个月的编码,要完成某政府11个业务子系统,采用J2EE架构。

但是我们经过努力,我们圆满完成了任务,我自己认为有以下感受:

1. 项目经理因素,他是一位很有经验的项目经理,不管是在沟通上还是在技术上,我们在需求确认阶段我们很努力,虽然有些需求客户还没有确认,但是原型设计和数据库设计都已经同步开展。

2.人力管理上,我们为了为11个子系统编码只用了1个月的时间,编码人员8个,其中在之前我们开发了系统的原型,由我负责一个小组专门为系统开发原型。当然时间是紧迫的,几乎每天都加班,但是项目经理采用了激励措施,并向公司争取了部分优惠措施,例如加班工资、奖励、吃饭报销等等。

3.进度控制和沟通上,因为时间紧迫,只能采用严格的控制,有技术负责人每天核实开发进度,紧急时期,每天都要进行短暂沟通,鼓舞团队士气,这大大提高了开发效率。

综上,我认为项目经理对项目开发起到了至关重要的作用,必须利用一切可以利用的资源为完成项目按时、保质完成而努力。

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