【案例正文 】
角色说明 案例描述
客户方看过我们项目经理A的简历后并不愿与其合作，让其来承担该项目的实施，因为其虽工作多年但是没有做过与该项目有关的实施，对该项目所需的业务知识也并不具备，但是老板硬派该项目经理前来。针对客户的强硬反对，老板前后派出了几位部门重量级人物来协助项目经理最初的工作，几经谈判，客户终于同意了A的项目经理位置。与此同时项目也同步进行。
由于客户该项目要求5个月实施完毕，而部门以往的该类项目的实施时间最少为8个月，所以该项目的时间是很紧迫，对方肯付出的费用也恰恰是5个月实施完后方能赚钱。
在项目启动之后，项目经理A开始调动人员，并做项目的筹建工作，但是非常遗憾的是A总是有些底气不足，和客户说话总是低头哈腰的；该项目任命的技术经理B是为中专学历有着多年开发经验的技术型拼命三郎！该技术经理没有参加过大的项目实施，只是参加了规模比较小的项目实施，针对本次规模并不算大但是却参考我部门以往大规模项目的技术和业务要点来做的项目部分业务也不是很清楚。
A很多地方都是听这位技术经理B的经验，自己拿主意的时候并不是很多，为了控制项目成本，把大家的生活费用降至最低（就是请假一天也会把该员工一天的餐费13元扣除）……
在项目开始的需求阶段，A定的计划为一个月，但由于A的不作为（在任何需求会议上A从来不发表意见，即使客户方提出不合理的需求，我方小组长提出合理的解释不能做，他也不表态，以至客户认为我方员工在推卸工作，和我方小组长有不愉快的争执），该客户领导层当着我们所有项目成员的面交代他们的需求人员：要广开思路，多多参考同行业的做法，多多提需求；发出“只要能想到了，技术就能实现”的谈需求原则……
由于客户以往没有做过系统，没有项目实施经验，再加上需求谈的及其广泛(某种程度上说还包括一些异想天开的想法)，需求谈的比较辛苦，各组小组长力争本项目的需求范围，但是由于A的不表态，该客户想公司投诉说A管不住自己的员工和项目需求中的其他问题，于是老板赶来协调项目，并开会对我们说：错误的也要执行，避免客户误解我们的不团结……
原计划一个月的需求在这种情况下谈了1.5个月，于是原计划两周的设计时间变为了一周，各组小组长按时间要求写出了概要设计和详细设计，于是一周后我们进入编码阶段，此时需求还在审核阶段。在我们编码的第二天客户方总体负责项目的头出现了，（该头被我们的头称为比较强势的人，做过卖方和买方，对这种合同双方的情况和心态都比较了解），客户的这位头提出了一周做出概设和详设的质疑，并查看了我们的详细设计报告和我们做为模板项目的设计报告，发现差别不大，只是若干无痛无痒的修改，于是和我们做出了争执，认为这是在增强项目日后返工的风险……
为此我们的头又再次来到项目中与其协调，最终的结果是我们推翻了A的项目计划，进行详细设计的返工。A给出了我们详细设计的模板，其实那模板和我们项目最终的操作手册几乎一样，只是多了处理流程,对于该设计模板我们技术人员大都持反对态度，认为这样一个模板其实并不是设计模板，以这个模板写出的文档是针对客户的而不是针对技术人员的，但是A还是坚持了这个模板的使用，我们于上周结束了详细设计，今天没有分配任务，但是应该是编码了，我们很多人也开始编码……
对于这个项目的实施，很多人都报了失败的念头....
