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专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
　　 小李从一个著名的IT企业辞职了，为了创业的梦想，自己开了个公司，想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化？
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控？
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了，进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者，求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[20]
·多项目总是面临冲突无法协.[4]
·需求合理但得亏成狗了，进.[5]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小，要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理，如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者，求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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当前位置：案例首页 >> IT软件外包业务如何开展
IT软件外包业务如何开展
[姓    名]  王先生 [单    位]  真实案例，单位保密 [发布时间]  2004/8/3
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目启动

【案例正文】

您好，
一家美国IT咨询/外包公司，现希望进入中国市场。在国内主要做IT软件外包，最初可能是在国内寻找外包合作伙伴，承接他美国公司的软件项目，如果发展得好，将逐步成立自己的团队。
由于该公司对国内不是很熟悉，希望找一位国内负责人负责中国公司的成立与发展。如果你是该公司的中国负责人，根据国内外包的现状和趋势，你将如何从无到有去开展国内业务呢？我想到了下面的问题：
1 国内公司半年、一年、两年的目标
2 根据目标，如何去实现？有哪些activity?
3 国内IT外包人才资源分布状况
4 如果要在国内寻找合作伙伴，公司刚成立时需要哪些人力资源才能正常开展业务？
5 质量应该如何控制？
其他还有哪些重要的需要考虑？谢谢了！
项目管理者联盟PMP培训
【相关分析】（1个分析）

danver		 省份：北京
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2008-10-29
题目：软件外包

分析：1、首先要确定包过来国外的软件规模和业务量
2、然后再找适合这样的公司来承接，国内的外包公司具有严格质量管理的很多
3、合作双方对各自的经营理念都得到认可的时候，就可以合并或者收购成为一家公司了。
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