| 【相关分析】（10个分析） |
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时间：2005-01-30
题目：沟通最重要
分析： 这是常见现象。
我们要作的首先是与公司领导的沟通，必须是经常的，直接的，既汇报进度和成果也反映预计风险，引起上层的应有重视。二要作好项目组内的沟通，达成全员共识，作好，内部团结。三就是与其他部门的沟通交流。办法就是要服小，别人是日常工作，而我们是项目工作，放下架子，虚心处理好关系。
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时间：2005-01-06
题目：多方协调，保证项目实施
分析：你的这种情况在目前很多企业中都是比较普遍的，你现在的关键是寻找适应中国企业的“管理”方式。而且是“具有中国特色的管理方式”，因此，不要应为挂名为项目部就施行完整的项目管理。居于这一点和你的情况，我建议：
1、部门经理需要和其他部门经理之间沟通，部门成员与其他部门之间成员之间沟通，甚至，相对的以低姿态来与其他相关部门沟通。项目管理中很重要的一点是沟通，这中间也包括项目经理的个人魅力，也需要项目经理手下人员的积极配合，提升手下人员的沟通能力和个人魅力。
2、部门与公司高管层之间要建立单独的、排他的、透明的沟通，由于“项目”的性质决定了项目的存在只能是一次性的和阶段性的，也就是说，对于项目要建立单独的类似简报一样的通讯，定期对公司发布，尤其是某些对公司影响巨大的项目，更要实时跟踪，及时报告，定期通报。
3、资源（如你的工程师）的分配，要责权利结合，付出与所得成比例。如果你的部门不能决定它的薪酬与奖励的话，那么应该在适当的时候与机会下，提供给他应该得到的好处的外因。以上纯属个人观点，对你的项目环境不甚了解，如有不妥，请指正。
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时间：2004-10-19
题目：拙见
分析：1、申请领导的授权
2、动用个人魅力和有关关系人沟通
3、强调参加会议的授权机制
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时间：2004-10-13
题目：项目管理部得不到其他部门配合
分析：项目部门和管理部门是交叉的。既需要配合还会有冲突，无可厚非。协调并传递项目部门的信息及需要是项目部门的基本工作。另外，中国公司大多是快速发展阶段，没有完善的管理经验和程序，因此我觉得项目经理的责任心及协调能力更加重要。需要发挥个人魅力！
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时间：2004-09-28
题目：组织结构和高层的支持
分析：这是一个普遍存在的问题，但如果公司高层有足够的意识，还是很容易解决的。
首先要从组织结构上考虑，国际通用的方法是，在任何一个时间点上，项目组成员都只有一个领导，也就是说，在项目立项，人员分配到项目组后，项目组成员只对项目经理负责，开发或业务部门领导有事要和项目经理协调，不对项目组成员产生行政作用。
再有，高层的支持是至关重要的，项目管理部的行政职能不可能凌驾于开发或业务部门之上，只有高层对项目管理部的工作给予高度支持，并帮助项目管理部协调项目管理部与开发、业务部门的关系，项目管理部的作用才能够体现。
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时间：2004-09-27
题目：效果和方法
分析：我这边之前和你的情况很类似,现在基本上已经理顺
就其原因,无外2个
1、项目办（即项目管理部）没有提供一套行之有效的流程和方法，在做具体的事情上让项目成员觉得是在作无用功，所以能推就推
2、有了好的方法和流程，但是因为涉及到增加的一些工作量，所以项目成员觉得没有价值，确实如此，有相当的价值是提供给公司的，给项目组很可能没有什么意义
我的解决办法：
理顺流程和方法，实行从商务管理到项目考核及收尾的全过程管理和规范，将各个项目的项目奖金、考核和过程强关联，你可以不这么做，但是这样你必定没有奖金，记得有句话说得好“人们都去做受到奖励的事情”
效果：
还没有进行过程制度等最终的发布培训，项目成员就主动去了解这些内容，主动提交相关的内容和参加相应的会议，想采集的数据也在3个月内从原来的无法推行到现在的填写规范了
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时间：2004-09-25
题目：项目管理部得不到其他部门配合
分析：这个,我想即使最先进的,最前卫的工程项目管理公司都存在着或多或少这样的问题.毕竟中国积累的施工管理方式,设计管理模式,从整个工程建设就存在着积累的习惯.
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时间：2004-09-25
题目：胡萝卜加大棒政策!
分析：其实这个问题在我所遇到的企业都是或多或少都存在的，尤其是在港资和民营企业中表现更加严重！
从我个人的经验来看，这主要还是靠个人的魅力来解决！
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时间：2004-09-25
题目：胡萝卜加大棒政策!
分析：其实这个问题在我所遇到的企业都是或多或少都存在的，尤其是在港资和民营企业中表现更加严重！
从我个人的经验来看，这主要还是靠个人的魅力来解决！
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时间：2004-09-25
题目：换位思考
分析：“项目管理部得不到其他部门配合”为什么？
我们换位考虑一下，你项目管理部能为其他部门做什么？指望正式权利来压制是不行的，Tanyicheng所说的“胡萝卜加大棒”很精辟，我们也是这样做的。PMO 为项目服务 ！
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