【案例正文】

最新公司新成立一个项目管理部门，被公司领导委以重任调任管理这个新部门，作为新任项目管理部经理，张小姐的上司是一日籍技术总工，由于接触项目管理时间不长，两人都对项目管理欠缺认识。目前公司并行立项的项目达六七个，但是公司对于项目的管理与项目工作的开展，在责、权、利上的定义与划分并不明确，各个项目组相对固定成员只有四、五人，其他团队成员均是内部兼职。

目前的困境是，各个部门对项目的的配合都是推一步走一步，不推不动，不摇不知，信息反馈不畅，沟通难度不小，每次会议都是冗长，效率不高。某些部门也会在项目任务被摊派到时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。日籍总工性格非常温和，倡导民主，现实结果只是一个项目会议接一个项目会议，成效不大，时间耗去不少。

此番困境与张小姐办事果断，雷厉风行，且主张处理问题有个轻重缓急形成强烈反差，张小姐的困苦与烦恼自不待言，但无奈只得服从于这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限要求严格的项目工作，有的只是郁闷。张小姐与日方沟通多次自己的见解，可日籍总工也是副无奈的表情，有的时候居然会做出“他们不做，我来做”的选择，很为他的善良无助苦恼，可又无法越权去处理一些问题。

张小姐陷入深深的困恼，工作激情也消耗殆尽，亲爱的项目管理者联盟各位会员，你能帮张小姐出出主意吗？