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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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项目失败,我下岗
[姓    名]  Henry [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2004/3/19
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目启动

案例正文

3个月前,我新加入这家公司。很快我进入到一个项目里,这个项目是为某公司提供的的一个信息管理系统,主要是管理供应商的情况。当时项目刚处于初期,主要是获取需求,做DEMO,然后去为客户作演示。其中主要是我做开发,公司这边还有些其他人员(他们有一些客户关系)。我以前主要一直做系统的开发和设计工作,加入这个项目后,公司希望我作为项目的PM,来推动这个项目往前走,而我对这个客户行业(某工程行业)非常不了解,因此对获取需求毫无办法,虽然我也希望能参考一些类似的系统,但一直没有找到。所以基本上就是公司有客户关系的人零零碎碎的发过一些需求,然后我就去照着做。最近,客户终于认为我们的系统并不适合他们。所以这个项目可以说是失败了,于是,公司认为我没有达到要求,解除了合同。我非常希望听听各位的看法。
我有些总结
1.从我本人来讲,当项目进展缓慢时,没有积极主动的去寻求解决办法,缺乏主观能动性。

2.我认为我本人并不应该负主要责任,因为联络客户、拿到订单不应该是我的责任,当然这也需要能符合用户需求的DEMO。我本人并没有客户关系,也对行业不了解,没有需求来源,怎么能推动项目前进呢?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析2个分析)

缐鹏飞
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2011-11-02
题目:没接触过的业务

分析:不同的业务种类,几乎是隔行如隔山个。全新的业务需求,刚接触应该是一片迷茫,成功很不容易。

徐士元
省份:天津
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2005-04-11
题目:“推动项目前进”而不是“做一个demo”

分析:不要考虑“什么不是我的责任”,那真的不是你的责任吗?作为项目管理人员,保证项目成功就是你的责任。你必须争取所有必须的资源,来保证项目在它的生存期的健康。因为你们公司的管理和工作流程并不规范,你主动与否就显得尤为重要。
从你说的情况来看,这个项目失败的主要原因在于需求分析做得不好。客观困难是:1、你对客户行业不了解;2、找不到可以参考的类似系统;3、公司客户关系人员对于需求了解的也不够。
好了,相信你一开始就知道你面对的困难。这时你的做法是:根据手头的有限资料和自己的理解,做成什么样算什么样。显然,你的技术水平和设计能力不弱,这么少的需求都能做出东西来。但是,只有这样是远远不够的,没有准确的需求就不会有成功的项目。这样的工作方式决定了结果只能是“客户终于认为我们的系统并不适合他们”。
现在,回头看看。你面对的是无法克服的困难吗?
你对于客户行业不了解,也没有可参照的系统。但多数情况下我们面对的都是不了解的客户和需求,否则还要什么需求分析呢?此时当然应该多和客户沟通,尽量互动地了解需求。在客户不配合的情况下,你应该主动协调公司的客户关系人员,来争取客户的配合。客户关系人员得不到准确的需求是很正常的事,甚至很多时候客户本身都不知道他们自己想做什么!公司领导给你的任务是“推动项目前进”而不是“做一个demo”。两者之间的差距不可以道里计。
可能由于性格原因,你选择了闭门造车的方式。这决不是一个好的项目经理的工作方式。以这样的方式去做缺少资源的工作,失败可能太大了。但是失败的教训可以价值千金也可以一文不值,分水岭只在一念之间。
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