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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
张千福 目管理者联盟 孙晓玫
【案例正文】
   公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理....[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
more>>最新案例
12-12·项目管理还是职能管理方式.
12-11·各个主要部门的领导未起到.
12-08·合同价格较低且资源有限,.
12-08·项目经理该如何转被动为主.
12-06·项目管理规划有何要求?
12-05·新手PM中途接手范围变更项.
12-01·面对这个项目现壮,我该如.
11-30·如何解决项目经理应付PMO的
11-30·部门经理也做项目经理,该.
11-27·如何带领项目管理小白做项.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·项目经理该如何转被动为主.[5]
·这种情况下,如何才能顺利.[8]
·如何带领项目管理小白做项.[13]
·面对这个项目现壮,我该如.[12]
·合同价格较低且资源有限,.[3]
·各个主要部门的领导未起到.[1]
·新手PM中途接手范围变更项.[2]
·项目管理规划有何要求?[7]
·汽车开发改进部件超出技术.[3]
·如何对技术人员进行合理分.[5]
·部门经理也做项目经理,该.[1]
·流程可以解决多少问题?[11]
·如何解决项目经理应付PMO的[2]
·多项目管理混乱[11]
·项目管理部门怎样开展工作.[14]
·这位技术经理的做法是对的.[22]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
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项目一开始就出现了很多的问题!
[姓    名]  蒋小白 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2009-11-10
[所属行业]  教育科研培训 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目启动

案例正文

我们公司属于服务行业的龙头企业,所以公司员工自我感觉良好,我作为项目经理进入公司仅两个月,负责公司连锁拓展项目。项目团队由公司几个职能部门的负责经理组成,而且该项目与其中一个经理的部门业务关系密切!

项目一开始就遇到很多困难,因为每个部门经理都有自己部门的业务,对项目的执行不到位,相互配合不默契!由于我是单独负责该项目的经理,没有其他实权,其他的部门经理不重视我,我无法控制项目的实施!

我试图改变战略,让CEO来做项目经理,我做他的助理,结果效果不是很理想,并且有人认为我在侵占他们的部门权利。为了项目的成功,我的地位再次下降,成为项目组的一员,由另一位部门经理担任项目经理。公司女性很多,多是业务人员出身,学历和综合素质偏低。

现在项目进展缓慢,我无法控制,项目规划已经很成熟,但无法实施......希望各位给予指导!谢谢!

项目管理者联盟PMP培训
相关分析15个分析)

庄新峰
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2009-11-24
题目:项目组织结构的问题

分析:该项目组的组织结构是弱矩阵式,这种组织结构具有职能性组织结构的缺点,主要包括:
(1)职能部门有它自己的日常工作,项目不是活动和关心的焦点,项目及客户的利益往往得不到优先考虑,因此项目的整体目标是第二位的。
(2)部门间协作较难,横向联系薄弱。
(3)责任不明确,协调混乱。
(4)项目经理没有足够的权力控制项目的进展。

王虎英
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2009-11-24
题目:郑重的程序,是项目成功的先决条件

分析:项目一开始就出现的问题,属于项目启动阶段的沟通不到位
1.建议召开项目启动会议会议,充分了解各部门的具体困难,商定一个综合各方面情况,切实可行的运作程序,取得各方面的支持
2.在项目启动会议上,要有CEO正式授权的仪式
3.建立激励机制,使项目与各部门,至少是部门经理自身利益挂钩。当然,这需要CEO的全面支持
4.相信郑重的程序工作,会让与会者受到感染

庚子
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-11-17
题目:规划问题还是控制问题

分析:值得考虑的是为什么ceo要单招一个项目经理而不是从内部选择一个?从文中来推测,就是ceo觉得现在的经理们学历不高,规划能力不强。

那么作为单招的项目经理是否解决了这个问题呢?学历问题估计是解决了,因为这是个硬指标,除非造假。那么规划问题呢?究竟解决了吗?从文中来看,作者的规划已经完成,似乎达到了要求。但是,一个得不到贯彻执行的规划真的是一个合理的规划吗?我们现在难以判断。但是做规划的一个重要的原则就是由项目团队来做而不是项目经理一个人来做,文中来看,感觉上是违背了这一原则的,所以规划的合理性是值得怀疑的。

现在我们假设规划是没问题的。那么就是对实施的控制出了问题。最主要的问题就是“每个部门经理都有自己的事情,对项目的执行基本不到位,相互配合不行”,这意味着对于规划的任务并没有取得项目团队的承诺。这其实还是一个规划问题,不是说任务确定了计划就完成了,对任务的资源分配也是需要规划的。

现在假设这些也都没有问题,就是部门经理承诺了,但是不干活,或者说不按进度完成。可是作为项目经理没办法去控制进度。这个就涉及到授权了,理论上项目经理应该是得到ceo授权的,而且从项目本身而言,基本上就相当于ceo了。不过看起来这个ceo的权威实在不够,一个团队成员的辞职就会让他狼狈不堪。这个应该说是公司本身的组织结构上有着严重的缺陷。

不过项目经理本身就是一个润滑剂,这时候正需要协调各个干系人的期望。她们的期望其实也很简单就是不希望她们部门本身受损。项目经理应该反思一下,规划中注意到这点了吗?如果注意到这点了,跟大家做过很好的沟通吗?如果规划中势必要损害某些部门的利益的话,考虑过给与适当的补偿或者善后措施吗?能同干系人达成谅解吗?这些可能需要比较高超的谈判技巧了,不过如果真是考虑了干系人的利益诉求的话,应该是能达成谅解的。管理干系人期望是项目执行过程中一个很重要的环节,很多问题也许能通过这一环节解决。


梁俊峰
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-11-13
题目:项目组织问题

分析:该项目组织属于职能型项目组织,项目经理拥有很少的权限,仅能够对项目的组员进行协调。另外,由于项目经理属于空降兵,又没有实权,项目出现这种问题是肯定的。

项目组织的类型,时常会受到企业的管理模式制约,比如“某职能部门经理以辞职要挟,CEO妥协”,CEO也需要综合考虑公司的全局利益,而非一个项目,这种情况下,项目出现问题在所难免。

积弊太深,除非一把手,决心改变,否则,换再多的项目经理也于事无补。


依紫嫣
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2009-11-10
题目:沟通

分析:效果不明显是因为他们不知道连锁拓展项目对他们有什么用处。
1.建议召开项目准备前的会议,与各部门沟通连锁拓展项目的意义,取得他们的支持
2.请相关人员参与项目规划,而不是你一个人来做规划

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