那么作为单招的项目经理是否解决了这个问题呢？学历问题估计是解决了，因为这是个硬指标，除非造假。那么规划问题呢？究竟解决了吗？从文中来看，作者的规划已经完成，似乎达到了要求。但是，一个得不到贯彻执行的规划真的是一个合理的规划吗？我们现在难以判断。但是做规划的一个重要的原则就是由项目团队来做而不是项目经理一个人来做，文中来看，感觉上是违背了这一原则的，所以规划的合理性是值得怀疑的。

现在我们假设规划是没问题的。那么就是对实施的控制出了问题。最主要的问题就是“每个部门经理都有自己的事情，对项目的执行基本不到位，相互配合不行”，这意味着对于规划的任务并没有取得项目团队的承诺。这其实还是一个规划问题，不是说任务确定了计划就完成了，对任务的资源分配也是需要规划的。

现在假设这些也都没有问题，就是部门经理承诺了，但是不干活，或者说不按进度完成。可是作为项目经理没办法去控制进度。这个就涉及到授权了，理论上项目经理应该是得到ceo授权的，而且从项目本身而言，基本上就相当于ceo了。不过看起来这个ceo的权威实在不够，一个团队成员的辞职就会让他狼狈不堪。这个应该说是公司本身的组织结构上有着严重的缺陷。

不过项目经理本身就是一个润滑剂，这时候正需要协调各个干系人的期望。她们的期望其实也很简单就是不希望她们部门本身受损。项目经理应该反思一下，规划中注意到这点了吗？如果注意到这点了，跟大家做过很好的沟通吗？如果规划中势必要损害某些部门的利益的话，考虑过给与适当的补偿或者善后措施吗？能同干系人达成谅解吗？这些可能需要比较高超的谈判技巧了，不过如果真是考虑了干系人的利益诉求的话，应该是能达成谅解的。管理干系人期望是项目执行过程中一个很重要的环节，很多问题也许能通过这一环节解决。

项目组织的类型，时常会受到企业的管理模式制约，比如“某职能部门经理以辞职要挟，CEO妥协”，CEO也需要综合考虑公司的全局利益，而非一个项目，这种情况下，项目出现问题在所难免。

积弊太深，除非一把手，决心改变，否则，换再多的项目经理也于事无补。

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