关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
张千福 目管理者联盟 张千福
【案例正文】
公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理...[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
more>>最新案例
09-14·海外项目实施中的变更问题
09-14·如何做到同时管理多个项目
09-04·怎样协调产品团队内部问题
09-04·平级跨部门如何进行协调?
08-20·为什么软件项目,会出现人.
08-08·要在成本、范围和质量不变.
08-02·新PM如何有效进行项目进度.
08-02·如何有效管理异地的项目干.
08-02· 如何突破项目生产阶段,项
08-02·客户上线时间一直在拖延该.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·要在成本、范围和质量不变.[16]
·如何做到同时管理多个项目[4]
·新PM如何有效进行项目进度.[23]
·怎样协调产品团队内部问题[18]
·平级跨部门如何进行协调?[9]
·如何有效管理异地的项目干.[13]
·80%的项目延迟来源于基础建[16]
·低价中标怎么往下走[28]
·如此混乱的项目,要如何接.[17]
·为什么软件项目,会出现人.[32]
·PMO如何进行多项目管理?[2]
·客户上线时间一直在拖延该.[6]
·如何对项目团队进行人才培.[3]
·如何在没有测试的条件下,.[29]
·各个主要部门的领导未起到.[12]
·多项目管理应该如何正确实.[2]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
谁该为项目失败负主要责任
[姓    名]  韩超 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2009-9-18
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目风险管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  小王被任命管理一个重要的软件项目,项目组有3个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成,公司将损失大笔收入,这一损失将影响到公司的未来发展。 但结果是项目在小王手上失败了!项目不但延期了25%,而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。

  情形是这样的:

  ·小王过去是一个很好的程序员,在去年被提拔为经理。

  ·成员A是一个有能力的程序员,在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程,这造成了他30%的工作延期,培训回来以后,公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位,于是他一直忙于熟悉新的岗位和经理,他的项目后期工作质量受到了严重影响。

  ·成员B是最没经验的程序员,他的开发进度较慢,不幸的是在项目过程当中他生了5天病,这更加减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助,他还是不能按时完成任务。

  ·成员C是最有经验的程序员,他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务,并提前25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试,但他声称由于A和B的延误、A的低质量的原因,在你规定的发布时限之前,他没有时间对软件作彻底的测试。 小王曾经跟A就他不能专注于眼前的工作问题有过几次谈话,但没能见到任何改进。要求休完病假的B加班以赶上进度,他也照办了。小王要C帮助B,他说他做过努力,但他认为B缺乏经验太难交流。

  综上所述,究竟谁该为项目的失败负主要责任?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析42个分析)

徐向阳
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2012-07-12
题目:当然是项目经理负责!

分析:小王是项目经理,理应为项目的成败负责!当然,小王的上司不能给小王保证必要的人力资源也有过失。但是作为项目经理,如果资源被调用,必须要向项目的发起人申诉,报警。小王在项目过程中要将项目的进度情况汇报给高层,得到相应的支持;否则最好项目失败,背黑锅的只能是小王自己;

黄文健
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:金融业
 
时间:2011-07-08
题目:项目经理应该为项目的失败负责

分析:项目成员主要有A,B和C。
其实在A被安排去做别的事情的时候,小王应该与经理要求增加新的人手,还有要加强对B的培训。

叶荣飞
省份:江西省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2011-07-06
题目:谁该为项目失败负主要责任

分析:项目经理对项目的失败负主要责任,他应该根据工作分解,根据各成员的技术等特点合理安排,协调,监控工作开展,并做好风险控制,做好团队建设.

若水
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:金融业
 
时间:2011-06-30
题目:项目经理是第一责任人

分析:项目经理当然是第一责任承担者。

作为项目经理,出现了几个方面的问题:
1. 主要成员出现延期情况时未及时调整计划调动资源,至少没有预警。
2. 假设A承担的任务占35%,那么按A拖延60%的假设算,即便没有延期项目也做不完,说明项目计划有误
3. 集成问题是沟通的问题,也是项目管理方法的问题。说明事先未能寻找到合适的防范集成、兼容性问题的方法


张斌
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2011-06-15
题目:失败原因分析

分析: 首先,项目经理对项目失败负有不可推卸的责任。
其次,在这个项目中,项目经理出现的问题,主要是
1.没有制定进度和人力资源计划,
2.缺少沟通,没有与职能部门沟通取得可为项目成功做出贡献的人力资源,
3.没有风险应对计划,团队成员的变动没有找到合适的替代者,
4.缺少团队建设。

补声东
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2011-04-27
题目:提高风险意识,制定成果递进式计划

分析:只要项目失败,项目经理必然承担不可推卸的责任,这是项目经理的使命!

案例中项目失败的主要原因分析:
1.项目团队不稳定
2.缺乏项目风险意识,未能及时管理项目风险,向领导预警风险
3.未及时预警风险,决定公司未来发展的项目,居然会出现外派培训这样的问题,全部取决于项目经理未能及时向公司高层预警项目风险
4.项目计划的合理性值得商榷,没有充分考虑开发过程的变动性

如果项目过程中能有如下改进,应该大大改善项目情况,增大项目成功可能:

1.选择合理的项目团队成员,了解每个团队成员优缺点合理分派工作;
2.项目前期进行风险分析,与公司高层、团队成员达成统一思想,避免团队变动风险,如果出现项目异常情况或团队变动要第一时间跟高层领导汇报,预警项目风险,并提出解决方案;
3.制定明细可行的计划,并将项目目标分解成更为细小的工作包,排出各工作包优先级,力保高优先级工作包优先完成,保证项目成果逐步递交,避免在项目结束时才递交,控制项目失败风险。在这种情况下,即使项目出现延迟,也只是不重要功能的缺失,不影响整体项目,就避免了公司高层和客户的极大不满
4.时刻提醒自己:只要没想到,只要没管到,错误就一定会发生,风险一定会出现!


庞亚娟
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2010-10-20
题目:失败原因分析

分析:以下几个原因导致项目失败:
1.小王项目管理经验少.
2.小王所在公司任责要求不明确.
3.公司重视程度不足.
4.小王风险管理和应对措施不足.
5.小王与项目干系人及职能经理的沟通不足.
6.没有制定正确的项目团员合作规范.
基于以上原因,我认为公司和小王都要负责任。公司的责任应更重,俗话说用人当用强。

顺心
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-09-21
题目:项目经理责任

分析:首先确定是项目经理的责任
此项目的失败涉及风险管理、人力资源管理、沟通管理。
风险管理:
案例中成员A的培训,将来的调岗等;成员B的病假。
应及时规划风险,识别风险,分析风险以及监控风险。
人力资源管理:
案例中成员A、B、C都各自为战了,项目的成败不是一个人决定的,而是一个团队。
沟通管理:
应在团队建设后马上和项目组培训,沟通等,建立互帮,信任的团队

奕博
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-08-15
题目:根据情况确定责任人

分析:如果小王公司给予项目经理足够的权限,则小王应该负全部责任。
一般刚走上管理岗位的经理人都有一段艰辛的路走

刘静
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2010-05-28
题目:该谁负责?

分析:项目经理应该负责!作为一个项目经理,小王作为经理应该了解工程延期,没有将问题及时解决,项目组成员沟通不力,合作不够,项目成功与否是要靠大家的合作才能实现。一个人无法完成项目。所以项目经理就很重要,对项目失败理应负责
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者