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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
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·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
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·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[41]
·项目领导无法正确判断项目.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[14]
·需求合理但得亏成狗了,进.[13]
·项目领导无法正确判断项目.[12]
·如何开项目经验总结会?[13]
·成功转型的敏捷团队,背后.[4]
·多项目管理的协调问题[7]
·如何就质量管理进行优化?[5]
·需求分析所需达到的详细程.[10]
·三家公司同做一个项目该如.[4]
·国有企业项目集群管理推行.[6]
·多项目总是面临冲突无法协.[5]
·面对范围不明确,随意变更.[15]
·技术出身的管理者,求教如.[15]
·向工程师提交的进度计划[7]
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本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
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空降的部门经理如何征服老油条
[姓    名]  stmao [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2019/2/12
[所属行业]  生产制造 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  空降到一企业,本来是应聘A部门经理(新业务模块,全部需要自己新建,包括人员),但是总监知道我以前是做B部门工作的,需要我兼任B部门的事情。因为B部门原来就有几个知名的老油条在,资历甚至可比我深,也是容易产生油水的利益部门。

  1、该公司为大企业,潜规则一直以来就盛行,那几个老油条久负盛名;

  2、AB部门的业务工作我都熟悉,和以前的公司工作性质完全一样;

  3、B部门的工作做好,能对A部门的工作起到很大的支持,有部分工作是相通与重叠的;

  4、上面总监是个事业部职业经理人,非股东与利益关系人;

  5、我即将入职,所有内部关系是通过原来出来的老员工打听的;

  6、总监与事业部副总对我还较为认可,但一般公司管理层入职,铁定有个考察期的;

  我的问题:

  1.我是否该承接该部门工作?

  2.假如承接,如何处理好老油条的利益关系,让其不会因为不能上位而为了反抗而反抗?

  3.我是不是可以将B部门不好管理的潜在威胁跟领导进行沟通,领导会作何感想?

  4.我是不是可以建议领导让其将B部门分拆一部分工作与权限归到A部门,强大A部门的职能?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析29个分析)

李先生
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2019-07-18
题目:可以兼任

分析:1、既然决定来了就承接两部门的工作(领导肯定也知道老油条的事情,也就是想考察你的能力)。2、水至清则无鱼,老油条只要不触及大的原则,该放的就放,老油条既然能抱团生存既然有他们的优势,所以要把他们的优势激发或者让他们发挥出来。3、潜在威胁可以跟领导沟通,但是得提出具体处理建议,要不然领导听这干啥?领导自然知道问题所在,没建议的问题提出来,领导让你来干啥?4、不建议合并,新接手团队有个摸索期、正规期、表现期,等表现期过后在合并不迟,一开始就合并选择不当的话很容易让老油条就把另一个好团队整的乌七八糟的,就更不好管理了。

霍玮
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2019-07-12
题目:可以兼任

分析:刚来部门,兼任可以显示能力同时顺应领导意思,领导这么考虑应该是有原因的如果做的好,后期可以考虑重合内容归口一个部门老油条无所谓,潜规则无所谓。。既然是公司的文化,你就适应。可以和老油条交流,说明是暂时代管。。

刘琦
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2019-06-24
题目:简单分析

分析:1.可以承接2.首先不要先入为主,带剧情去看老油条员工。这些人不上不下总有原因,要么就是自身能力、性格有问题,要么就是他们有隐形利益体。可以先团建示好,一来拉拢关系,让他们体会到不会影响他们的既得利益,二来摸底,搞清楚究竟是什么原因会有他们这帮老油条,方便日后对症下药,过程中不触及原则底线的问题睁一只眼闭一只眼3.要与领导沟通,但不是表明老油条难管理,而是要求授权4.不建议贸然合并,老油条必然会心生不满,倒是更难管理

刘琦
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2019-06-24
题目:简单分析

分析:1.可以承接2.首先不要先入为主,带剧情去看老油条员工。这些人不上不下总有原因,要么就是自身能力、性格有问题,要么就是他们有隐形利益体。可以先团建示好,一来拉拢关系,让他们体会到不会影响他们的既得利益,二来摸底,搞清楚究竟是什么原因会有他们这帮老油条,方便日后对症下药,过程中不触及原则底线的问题睁一只眼闭一只眼3.要与领导沟通,但不是表明老油条难管理,而是要求授权4.不建议贸然合并,老油条必然会心生不满,倒是更难管理

王伟
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2019-06-04
题目:逐个击破

分析:1、承接此项工作,但要和上司进行授权。2、充分和这几个人进行,坦诚沟通,说明你不是来和他们竞争的,而是来相互促进的。3、先不要说,利用一切可以利用的手段进行改变。4、我觉得不需要,对于两个部门做好取长补短就好。

汪田
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2019-06-03
题目:任务任务任务

分析:新手任务,打扰,新手任务,打扰,新手任务,打扰,新手任务,打扰,新手任务,打扰,

李明
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2019-06-03
题目:水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰

分析:水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰

袁强
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2019-06-03
题目:权威与担当

分析:1、毫不犹豫的承接B部门,但是和总监、分管副总申请授权;2、主动与B部门的老油条员工进行沟通,尊重与恩威并施;3、不触及公司核心利益或重大利益的潜规则暂不予理睬,但是得关注;4、A、B部门合并得慎重,建议暂不合并。

聂龙武
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2019-05-25
题目:知己知彼方能百战百胜

分析:1. 不建议合并或者拆分AB部门;2. 老油条要看重的是他们为什么能一直占据在这里,不能上也不能下的原因;3. 抽时间团队建设,先熟悉人再研究人;4. 上层方面可以反映问题,但是方案必须要有,拆分的事情需要全面考虑把我,因为刚入职,需要时间;5. 上层利益关系梳理,了解上层关注情况;6. 如果钱给的可以,就接两个部门,如果觉得自己可能驾驭不了,那就算了

张亮亮
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2019-05-24
题目:水任务,打扰打扰

分析:水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰
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