关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

3月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

19年计划 | 北京 | 上海

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

2019年首期班 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
黄玉军  目管理者联盟 黄玉军
【案例正文】
   联盟公司去年承接了A公司的系统实施。A公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家....[详细]
·合同、计划和执行方面的范围管理
·初升项目经理有什么办法树立威信
·告诉你项目沟通管理的重要性
·合作方导致计划变更该怎样成功解决
·产品经理与交互设计师的沟通案例
·苏州世乒赛场馆改造项目管理
more>>最新案例
07-09·遭遇到固执的乙方经理,该.
07-09·如何管理一个40多人的开发.
06-06·招聘中层员工遇到的困难
05-16·合同中没有规定单价的索赔.
05-16·如何与项目“绊脚石”沟通
04-25·项目团队进行团建的问题
03-29·看似权力很大 其实很难协调
03-13·遇到这样的情况,该怎么办.
03-06·这样的团队,你是如何管理.
03-06·为什么项目经理可以什么都.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4108]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·遭遇到固执的乙方经理,该.[11]
·如何与项目“绊脚石”沟通[53]
·为什么项目经理可以什么都.[61]
·如何管理一个40多人的开发.[3]
·总觉得自己像个打酱油的[7]
·这样的团队,你是如何管理.[33]
·空降的部门经理如何征服老.[28]
·外包团队拖了项目进度,如.[84]
·项目团队进行团建的问题[54]
·看似权力很大 其实很难协调[84]
·低价中标怎么往下走[39]
·如何有效管理异地的项目干.[20]
·招聘中层员工遇到的困难[40]
·大型系统集成项目管理阶段.[25]
·如何加快施工进度[28]
·遇到这样的情况,该怎么办.[28]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
空降的部门经理如何征服老油条
[姓    名]  stmao [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2019-2-12
[所属行业]  生产制造 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  空降到一企业,本来是应聘A部门经理(新业务模块,全部需要自己新建,包括人员),但是总监知道我以前是做B部门工作的,需要我兼任B部门的事情。因为B部门原来就有几个知名的老油条在,资历甚至可比我深,也是容易产生油水的利益部门。

  1、该公司为大企业,潜规则一直以来就盛行,那几个老油条久负盛名;

  2、AB部门的业务工作我都熟悉,和以前的公司工作性质完全一样;

  3、B部门的工作做好,能对A部门的工作起到很大的支持,有部分工作是相通与重叠的;

  4、上面总监是个事业部职业经理人,非股东与利益关系人;

  5、我即将入职,所有内部关系是通过原来出来的老员工打听的;

  6、总监与事业部副总对我还较为认可,但一般公司管理层入职,铁定有个考察期的;

  我的问题:

  1.我是否该承接该部门工作?

  2.假如承接,如何处理好老油条的利益关系,让其不会因为不能上位而为了反抗而反抗?

  3.我是不是可以将B部门不好管理的潜在威胁跟领导进行沟通,领导会作何感想?

  4.我是不是可以建议领导让其将B部门分拆一部分工作与权限归到A部门,强大A部门的职能?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析28个分析)

霍玮
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2019-07-12
题目:可以兼任

分析:刚来部门,兼任可以显示能力同时顺应领导意思,领导这么考虑应该是有原因的如果做的好,后期可以考虑重合内容归口一个部门老油条无所谓,潜规则无所谓。。既然是公司的文化,你就适应。可以和老油条交流,说明是暂时代管。。

刘琦
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2019-06-24
题目:简单分析

分析:1.可以承接2.首先不要先入为主,带剧情去看老油条员工。这些人不上不下总有原因,要么就是自身能力、性格有问题,要么就是他们有隐形利益体。可以先团建示好,一来拉拢关系,让他们体会到不会影响他们的既得利益,二来摸底,搞清楚究竟是什么原因会有他们这帮老油条,方便日后对症下药,过程中不触及原则底线的问题睁一只眼闭一只眼3.要与领导沟通,但不是表明老油条难管理,而是要求授权4.不建议贸然合并,老油条必然会心生不满,倒是更难管理

刘琦
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2019-06-24
题目:简单分析

分析:1.可以承接2.首先不要先入为主,带剧情去看老油条员工。这些人不上不下总有原因,要么就是自身能力、性格有问题,要么就是他们有隐形利益体。可以先团建示好,一来拉拢关系,让他们体会到不会影响他们的既得利益,二来摸底,搞清楚究竟是什么原因会有他们这帮老油条,方便日后对症下药,过程中不触及原则底线的问题睁一只眼闭一只眼3.要与领导沟通,但不是表明老油条难管理,而是要求授权4.不建议贸然合并,老油条必然会心生不满,倒是更难管理

王伟
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2019-06-04
题目:逐个击破

分析:1、承接此项工作,但要和上司进行授权。2、充分和这几个人进行,坦诚沟通,说明你不是来和他们竞争的,而是来相互促进的。3、先不要说,利用一切可以利用的手段进行改变。4、我觉得不需要,对于两个部门做好取长补短就好。

汪田
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2019-06-03
题目:任务任务任务

分析:新手任务,打扰,新手任务,打扰,新手任务,打扰,新手任务,打扰,新手任务,打扰,

李明
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2019-06-03
题目:水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰

分析:水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰

袁强
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2019-06-03
题目:权威与担当

分析:1、毫不犹豫的承接B部门,但是和总监、分管副总申请授权;2、主动与B部门的老油条员工进行沟通,尊重与恩威并施;3、不触及公司核心利益或重大利益的潜规则暂不予理睬,但是得关注;4、A、B部门合并得慎重,建议暂不合并。

聂龙武
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2019-05-25
题目:知己知彼方能百战百胜

分析:1. 不建议合并或者拆分AB部门;2. 老油条要看重的是他们为什么能一直占据在这里,不能上也不能下的原因;3. 抽时间团队建设,先熟悉人再研究人;4. 上层方面可以反映问题,但是方案必须要有,拆分的事情需要全面考虑把我,因为刚入职,需要时间;5. 上层利益关系梳理,了解上层关注情况;6. 如果钱给的可以,就接两个部门,如果觉得自己可能驾驭不了,那就算了

张亮亮
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2019-05-24
题目:水任务,打扰打扰

分析:水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰水任务,打扰打扰

曲海
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2019-05-02
题目:三个同时准备

分析:1)加强沟通:将心比心、两手都要准备;2)掌握业务;2)培养新人或者重用其他成员;
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者