关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
张为 目管理者联盟 张为
【案例正文】
   这是一个真实的案例,来自于我的朋友所在公司的一个项目,现在正在发生的一件事....[详细]
·项目中该如何协调平级人员
·技术宅必须转项目经理才有发展吗
·报考PMP是否为当下比较合理的选择
·两个上司面和心不和,我该怎么办
·对产品经理来说 能力和沟通孰重孰轻
·一个项目范围管理失败的案列
more>>最新案例
07-06·低价中标怎么往下走
07-02·如何从零开始搭建自己的开.
06-29·项目启动
06-15·如何加快施工进度
06-06·已知项目有风险,接还是不.
05-28·大型系统集成项目管理阶段.
05-14·狭窄场地条件下的安装方案.
04-26·外包团队拖了项目进度,如.
04-12·老板总是不按计划行事,该.
04-03·该以哪个部门的工作为重心.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·项目启动[17]
·已知项目有风险,接还是不.[74]
·这两名程序员,谁更适合做.[57]
·该如何控制客户新业务新项.[2]
·低价中标怎么往下走[10]
·如何从零开始搭建自己的开.[17]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·如何加快施工进度[17]
·我为什么把火关了,一个职.[18]
·老板总是不按计划行事,该.[80]
·该以哪个部门的工作为重心.[38]
·此项目应该如何来评估其失.[2]
·入职了一家科研院所,做和.[32]
·80%的项目延迟来源于基础建[13]
·职能结构太乱项目经理要如.[23]
·关于项目范围的案例[3]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
项目经理该如何转被动为主动?
[姓    名]  shuxian [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-12-8
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段] 

案例正文

  在大型的软件项目中,项目经理却没有实权,不能给予项目团队奖励和惩罚,主要的开发人员和大部分实施都是从各个产品组或者各个地区申请过来的,对人员很多都不了解,并且还要受产品主管和公司的牵制。在项目上,项目经理根本无法全局掌控工作量与工期,只能把对应的人对接到对应的客户上,后面的事情就主要靠这些对应人来负责了,而这些对应人基本上都是开发人员,为了沟通快捷,开发人员很容易绕过实施人员,这又将导致开发离开项目之后实施运维困难。

  项目经理在上项目时,求着开发,在出现问题时,求着客户,在忙不过来的情况下,自己又要帮着做很多的实施和开发的事情,尤其在将士疲惫不堪,士气低落的时候,项目经理只能自己掏腰包安慰团队成员。

  由于当前的项目经理仅仅是一个协调员,项目中的一些常见风险在这些医疗项目中特别突出,比如:项目进度延迟,成本严重超支,软件Bug层出不穷,项目文档极不规范,项目范围蔓延,项目团队震荡期延长,成员没有归属感,士气低下,离职率升高,甚至影响到公司层面的资金周转周期,影响到整个部门的效率低下

  请分析一下中国传统项目经理的当前角色,还有可能造成哪些其他风险?作为项目经理该如何将被动转为主动?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析14个分析)

陈士元
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2018-03-28
题目:要实施项目经理负责制

分析:所谓项目经理负责制,就是指企业内部按照经济责任制的原则,以项目合同书的形式确定项目经理与企业的责、权、利关系,项目经理按照企业规章制度在施工生产中履行其权利和义务,最大限度地优化配置各道工序,优质高效圆满完成生产任务。实施项目经理负责制主要在于明确了责任主体,缩短了项目管理上的指挥层次和空间,对工程的安全、质量、进度、费用等关键部位控制更为具体,有助于各种关系的整合、协调。

张江
省份:新疆维吾尔自治区
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2017-12-30
题目:项目经理不是协调员

分析:“由于当前的项目经理仅仅是一个协调员”,如果自己都认为是这样的、那这项目经理不做也罢;资源和权限是要来的,要的方式就是把获取的必要性阐述明白、为什么需要。

昂迪
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-12-26
题目:哒哒哒哒

分析:很大大大大大大的哒哒哒哒阿达赛场上父亲很大大大大大大的哒哒哒哒阿达赛场上父亲很大大大大大大的哒哒哒哒阿达赛场上父亲很大大大大大大的哒哒哒哒阿达赛场上父亲很大大大大大大的哒哒哒哒阿达赛场上父亲

李巍
省份:天津市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-12-24
题目:项目经理该如何转被动为主动?

分析:争取高级领导的支持是必须的,没搞定任务委托者,难度会非常的大

仇林
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-12-20
题目:项目经理该如何转被动为主动

分析:对上,向项目发起人争取一些项目奖励措施,要为兄弟们争取应有的实惠,调动大家的积极性对下,项目经理是一个服务者的角色,学习项目管理知识,利用项目管理的方法解决项目中的问题,以此在项目成员中梳理威信

迈克李
省份:重庆市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-12-18
题目:项目经理该如何转被动为主动

分析:作为一个项目经理,很多时候在企业里面充当的是项目协调员的角色,如果我们不去主动管理项目团队,或者正面影响项目团队成员,那项目的沟通管理就是一个BUG,在沟通管理工作多下功夫,必要的时候需要得到项目发起人的支持。

王昊
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-12-15
题目:项目经理变主动

分析:每周的进度会呢,估计没有很好的落实,让项目组中小组负责人,必须严格每周落地汇报,和开发经理以及其他部门负责人进行沟通,强调风险点

王克友
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-12-14
题目:与项目发起人沟通

分析:首先项目经理没有有实权,这个就不对,如果没有实权,你如何管理你的团队,必须与项目发起人沟通,确认你在项目中的职责和权力。

岳恒
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-12-13
题目:管住经费

分析:把握项目的经费管理,所有合同都经手,所有项目需支出的经费必须通过项目经理。

刘焱
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2017-12-12
题目:企业建立项目管理办公室的利与弊

分析:这个问题提的好!笔者认为这个问题不仅仅是一个项目管理的问题,它更是一个社会问题。这个现象普遍存在于目前的各类大型互联网企业、军工企业以及其他行业中,项目经理好像有管理的职能,但在岗位级别和行政关系上,却不是一个管理者,更多是作为一个服务者的角色而存在。要化被动为主动,仅仅靠项目经理自身是无法改变的,这更是一个企业体制机制的尝试与创新。比如,公司设立专门的项目管理办公室,办公室对公司所有项目负管理责任,办公室主任由企业主管项目的最高领导兼任,制定相应的项目管理流程和绩效考核方案。但这种构架造成的副作用可能是项目管理办公室权限太大,缺乏约束。欢迎大家一起讨论。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者