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栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
刘羚 目管理者联盟 黄玉军
【案例正文】
   联盟公司去年承接了A公司的系统实施。A公司是一家大型石化公司....[详细]
·合同、计划和执行方面的范围管理
·初升项目经理有什么办法树立威信
·告诉你项目沟通管理的重要性
·合作方导致计划变更该怎样成功解决
·产品经理与交互设计师的沟通案例
·苏州世乒赛场馆改造项目管理
more>>最新案例
05-23·客户的要求超出了项目范围.
05-23·如何解决职能型组织中项目.
05-19·是管理的“过度”?还是管.
05-19·如何向多个上司汇报工作?
05-18·类似BOT项目如何启动
05-16·如何处理纷乱的项目环境
05-16·我该如何处理与乙方项目经.
05-12·“谁提出谁负责”的管理方.
05-11·团队选择供应商出现分歧怎.
05-11·在这样的项目管理环境中,.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4103]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2248]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1264]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[818]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[690]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·夹在直接领导与隔级领导的.[3]
·工期拖了怎么办?[774]
·如何使项目团队拥有凝聚力[14]
·如何向多个上司汇报工作?[4]
·客户的要求超出了项目范围.[2]
·是管理的“过度”?还是管.[5]
·我该如何处理与乙方项目经.[5]
·在这样的项目管理环境中,.[6]
·如何解决职能型组织中项目.[1]
·团队选择供应商出现分歧怎.[6]
·软件项目计划应该如何定制[5]
·类似BOT项目如何启动[3]
·“谁提出谁负责”的管理方.[7]
·我的项目困境该如何解决?[6]
·做产品还是做项目?[13]
·如何处理纷乱的项目环境[1]
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弱势的项目经理如何面对强势的客户
[姓    名]  zuo_g [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-3-3
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  E供职于一家从事军品软件开发的民营企业,客户一般为国家或者军方背景的公司和机构。这些客户(甲方)由于具有绝对的资金和资源优势,并且有着十分广阔的供应商来源,加上半个世纪以来的形成的体制内的权威传统,在对待自己的供应商(乙方)时态度常常十分粗暴,不允许讨价还价,遇到问题也没有商量的余地。这些因素决定了甲乙关系中,甲方处于绝对的强势,而乙方处于绝对的弱势,这对乙方公司开展项目的项目经理来说,简直更是个噩梦。

  E供职的这家公司属于典型的职能型组织结构,项目经理只能是个项目联络员的角色,但既然负责项目,哪怕是零权限,也得承担起责任,至少承担痛苦。

  这里对一个刚刚交付不久的项目进行描述,对其中的现象和问题进行分析,由于这些问题可能具有普遍性,所以期望通过抛装引玉,引发大家的思考,为同类问题和项目寻求解决方案。

  2014年10月,甲乙双方开始针对项目进行接触,甲方提供了《技术协议》,技术协议对项目的功能和性能做出了规定,但规定十分笼统和简陋。乙方基于甲方提供的《技术协议》对项目的规模和开发工作量进行了评估,评估方法也相对初级,结论是投入3个人力,3个月时间可以完工。乙方基于这个评估向甲方提供了报价,并最终拿到了项目的合同。

  乙方于2014年11月正式启动项目,并立即开始了《系统需求规格说明书》的编写,过程中上门与甲方面对面沟通若干次,邮件沟通若干次,反反复复修改无数稿,并于2014年的最后一个工作日进行了内部预评审,为客户正式评审做准备。同时不停协调甲方评审《需求规格说明书》的时间,几次最后决定仍被放鸽子。

  经过几番折腾,在2015年1月中旬的一天,乙方终于等来了甲方的评审团,这个评审团包括1个总设计师,1个项目办人员和5个技术负责人员,经过4个小时的激烈讨论,在提出若干整改意见之后宣布评审通过。

  甲方是按照瀑布模型对乙方的项目开发工作进行要求的,但在需求文档等待评审的间隙,乙方并行完成了系统设计文档的编写。

  问题是,截至需求文档通过评审为止,甲方都没能提供系统必须的和甲方自研系统之间的接口协议,甲方的意见是先做可以做的。

  在设计文档完成之后,甲方团队迅速开始了系统的编码工作,用了6周的时间,在2015年3月中旬完成了用户界面相关的功能,到此为止,乙方团队已经花掉了3个半月的时间,除掉中途的春节放假,事前评估的3个月时间已经用完了。

  就在这个时候,甲方提供了一版34页的系统接口协议,乙方团队加班加点,用了2周的时间将接口协议实现并集成了系统中。

  然后甲方发布了接口协议的更新版本,这个更新版本有48页,经过分析发现,与其说这个是更新版,不如说是个全新版,因为这个版本推翻了上个版本中90%的ICD。又经过2周的时间,新版本ICD被实现和集成到系统中,这时候时间已经到了2015年4月中旬,超出预期4个月。

  接下来,应甲方的要求,乙方奔赴甲方公司进行了系统最新状态的演示,甲方提出了一些修改意见和一些针对业务的细化意见,并说明仍然有部分需求尚不清楚。针对客户的这些需求,乙方又花了4周时间完成了变更和功能增加。此时,时间已经到了2015年5月中旬,超出预期5个月。

  客户的变更单又来了,此处花去两周时间。

  接下来,客户要求系统联调了,从此乙方团队开始了出差的日子。

  从2015年5月底开始的26周时间中,乙方按照甲方的要求一直两地奔波,大部分时间在甲方的实验室度过,这期间出现的现象有以下几类:

  (1)需要联调计划好的某设备(甲方自研)时,突然发现该设备的负责人(甲方人员)出差了;

  (2)需要联调B设备(甲方自研)时,临时才知设备因故障返厂维修了;

  (3)需要调试某设备(甲方自研)时,甲方上级单位通知开会,乙方人员回宾馆自己玩;

  (4)联调某设备(第三方承制)时发现数据对不上,排查三天,最后发现甲方提供给我方和第三方设备承制商的接口协议不一致;

  (5)联调某设备(甲方自研)是数据不对,经排查可以认定是甲方开发人员的编程错误造成的,可是甲方人员坚持自己是对的,而该成员具有一定的背景,别人不好反驳,所以负责人向乙方要求通过乙方的修改来保证联调结果的正确。

  由于各种奇葩的状况不断,用了足足26周的时间才完成系统的联调,何其漫长!这时,时间已经到了2015年11月月底。超期7个多月。

  2015年12月21日,这是个伟大的日子,这天,在各种斡旋之下,客户通过了该系统的验收评审。然而,前提是乙方在评审中声明,在甲方提出修改要求时,乙方需要配合。

  一个评估为3个月的项目在经过14个月的癫狂之后,终于平静下来。这期间甲方提供的书面更改单25份,口头更改随时进行,从头到尾,唯一不变的就是变更。

  在这个项目之后,乙方公司拒绝了甲方的新项目,这算是这个而失败项目的一个教训!

  E作为一个零权限的项目联络员,全程忍受了这个项目中的全部尴尬和痛苦,然而却无能为力,相关的职能经理也无能为力,项目始终在失控中运行。

  最后甲方基本满意,乙方崩溃了!

项目管理者联盟PMP培训
相关分析13个分析)

吴红
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-05-05
题目:找对干系人 需求变更控制节奏及利益绑定

分析:1、找对干系人甲方的项目经理无实际项目权力仅协调沟通角色,找对职能业务部的核心干系人,能拍版业务、能控制反复的接口协议变更、能推动下面的人办事,才是核心干系人,是重点联络与汇报的对象。2、需求变更控制 注意节拍及利益绑定虽然乙方项目做了书面变更以及口头变更确认多次,但对于甲方没有实际的利益影响,在《协议》可说明需求变更在上线阶段是按小时收费的,启动的时候让甲方高层达成对变更一致意见,确保质量和工期;另外,真的注意,甲方没有明确的需求一定不能开始做,可以告诉他们我们自己人在分析设计但不一定不能真正投入实现;PS,需求变更即便确认了,也要把控实现的节奏,案例中复杂接口的开发及集成2周搞定,甲方肯定觉得没多大的事,变更只能更随意且频繁

谭浩其
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-04-25
题目:不存在强弱势态,关注用户需求为根本

分析:按照合同清单进行详细调研,凡是用户需求不明确的坚决不推进,时间进度的管理没有明确的目标,什么时候该协调用户出面决定,这些都是有计划的。不是把责任都推给了用户强势就行。

黄雪梅
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-03-27
题目:项目经理的重要性

分析:首先:口头协议太多,没有形成书面要求其次:变更太随意,乙方太被动,没有任务主动权第三:沟通不到位,做了很多无用功项目经理与人打交道的能力还需要加强,只要把乙方的需求搞懂,搞清楚,关系处理好,才能更好的把项目做好

郝德伟
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-03-22
题目:“弱势的项目经理如何面对强势的客户”

分析:本项目实例中出现书面变更较多,口头变更不计其数。不能对变更加以管理和控制,就会导致项目范围的蔓延,最后导致项目进度落后和成本的增加。本项目沟通管理也没有很好的实施,导致出现很多沟通上的问题,延误项目进度。对于乙方,没有做好风险识别,并对已识别的风险采取相应措施,最后导致项目严重滞后成本超支。

徐可
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2017-03-22
题目:变更管理的重要性

分析:本项目实例中出现书面变更较多,口头变更不计其数。不能对变更加以管理和控制,就会导致项目范围的蔓延,最后导致项目进度落后和成本的增加。本项目沟通管理也没有很好的实施,导致出现很多沟通上的问题,延误项目进度。对于乙方,没有做好风险识别,并对已识别的风险采取相应措施,最后导致项目严重滞后成本超支。

尹天
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
时间:2017-03-21
题目:弱势的项目经理如何面对强势的客户

分析:与其说是“弱势的项目经理如何面对强势的客户”,不如说是弱势的公司面对强势的公司。级别不对等,接的不是活的活,回应最终停止接活的结果,累死三军,客户不会说声谢

郭振涛
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-03-18
题目:弱势的项目经理如何面对强势的客户

分析:首先明确一个概念,纯正弱势的项目经理是不存在的,能够担起项目经理职位的人,应具备三个条件:领导力、软技能、硬技能,可总结为情商高,智商高;单纯情商高是商务,单纯智商高是技术。其次,强势客户之所以强势原因有两点:一是本身处在甲方地位,优越感比较强;二是作为乙方没能完全把握客户的心理,从而导致对方对我们的信任。对于这类问题,能够解决这个问题的方法要从两点出发:一、自我认识,明确自己能力能否撑起项目经理职位;二、与客户沟通方式要灵活,尽量做到双方沟通无障碍。

卢权
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2017-03-15
题目:个人建议

分析:先从商务上着手,搞好关系,并摸清楚需求,然后再开始设计实施。你这样玩,什么样的公司都得死。

常毅
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2017-03-14
题目:做项目,智商和情商,两手抓,两手都要硬

分析:这种题都懒得答。这种单位的项目三个月能做完吗?这种项目怎么拿到手的,你想过吗?凭什么给了你们你以前给过你们吗?这些都要考虑到。你预期太高了,甲方遇到的你们这种外协单位多了,他心里明镜似的。你得想办法知道甲方的预期和底线在哪里,用你的真诚去打动他啊。人心都是肉长的,只要不是铁石心肠的就有突破点。我遇到这种问题,我就找各种理由泡到他们单位,跟他们扯淡呗,先熟悉每个人的性格及其内部人员关系,聊聊家常,聆听他们给你讲他们的光辉岁月。像这种的单位需要解决的不单单是技术问题,秀才遇到秀才,就会聊文章,聊着聊着就打起来了,你是乙方,你可不就是弱势吗?要么有耐心去跟人交朋友,从侧面了解需求,要么乘早给公司汇报换人,你性格不适合做这种单位的项目经理。技术型项目经理的弱点,弱势?其实就是婆婆妈妈,弱势秀才碰上强势秀才而已,你跟人拍文章准把你带沟里。过来人的蛋经验,希望有用吧。这大晚上的,非得要答题才能注册成功,讨厌!

常金明
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2017-03-14
题目:心理、语言、行为一体化

分析:将名词意义上的心理、语言、行为,化为实际动词意义上的理心、言语、为行。情商与智商的考验。
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