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国际产品经理NPDP认证
进度实施难问题该怎么解决
[姓    名]  冯中 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2016-12-22
[所属行业]  [所属主题]  [项目阶段] 

案例正文

  作为半个项目经理,一直忠于项目管理行业,至今没有放弃过。项目管理的PMBOK看了很多遍,也经常了解一下其它公司的项目管理的好的方法,原因是试图把公司的项目管理事业做得更标准,更适合公司的发展,以来提高研发效率,质量,已备在客户的要求期限,把最好的产品送的客户手里。可是经过我一段时间的改进发现,事情不但没有改善,而且工程师产生了逆反心理。下面我就针对项目成员管理的困惑举个例子:

  初来这个公司,发现这里的上级和工程师根本不重视项目管理这个环节,项目计划大部分都由硬件工程师自己制作,而且内容根本不规范,细节也很少,都是敷衍的几个项目阶段,空空的几个项目活动罗列到一起,最主要的一点是人们对项目管理的任何工作都觉得可有可无,让他们修改计划,做的尽可能详细以便能直接切中项目要关注的要害,他们说他们知道具体怎么做,写出来也是浪费时间。其实把需要作的工作写的越详细,在执行过程中,更有计划,能主动做事,不被动让别人找上门来,计划详细更能起到备忘录的作用,俗语有云“好记性不如烂笔头”。

  找项目负责人谈了几次,终于说通了。也许是真的觉得项目管理能对他工作有帮助,对产品能及时,高质量交货有益处。我负责的研发人员对项目管理的工作都不重视。

  我初步总结下:

  1.可能因为公司的高层不重视项目管理的作用

  2.项目管理在具体工作中,没有发挥它的优势

  3.项目管理的流程,规范不够详细

  4.员工没有意识项目管理的优势,意识中不支持,甚至排斥。

  请教前辈:

  这个案例中的进度实施难问题该怎么解决?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析3个分析)

邱泗乾
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-01-05
题目:进度管理是个难题

分析:全文lz都在叙述项目组成员接受项目管理制度的问题,文末却抛出来一个进度实施难得问题,相比大家不了解进度难在何处?可否做补充说明。我的个人体会进度实施确实难以按照计划顺利执行,所以项目经理的主要责任就是动态的维护项目计划,这个是正常的现象,也正是项目经理的工作职责。进度实施难个人总结有以下几点:1.项目组织架构导致。大多数项目都是矩阵型架构,成员服务于多个项目,经常会出现高优先级的项目抢夺资源,即使找高层也不好使。2.现场环境制约。有些项目需要客户具备现场环境才可进场施工,但是现场环境不具备只能拖延进度。3.多方面的风险"成真"。曾经历过采购流程复杂导致采购严重滞后影响了交付进度;经历过与外包的谈钱的僵持两年严重影响项目验收进度;经历过客户的不尽心协调,修改部分设计方案,严重影响了研发进度;经历过核心技术的捣蛋,攻关三月才解决,严重影响了验收进度;经历过分包公司的随心所欲不遵守项目计划,影响了交付时间;...项目管理是个修炼自我的工作,大家一起进度。。

周建
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-01-05
题目:用利益引导

分析:用有利他们工作和减少他们工作强度的角度去引导,同时借用项目负责人或者领导的力量去威逼利诱。

王凌宇
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-12-23
题目:问题驱动来做项目管理

分析: 根据你的描述,你的总结1,2,4其实都是因为你的相关干系人高层、普通工程师都没有看到项目管理在现实的工作中帮助他们解决了哪些问题,只有真正解决了问题,相关干系人才能意识到项目管理的价值。基于这一点,我建议你应该与相关干系人进行较充分的沟通交流,获取大家在工作中真正需要帮忙解决的问题,只有你找到了项目管理真正需要满足的“干系人需求痛点”,并且采取有效的措施解决了他们的问题,那么假以时日大家才会意识到项目管理的价值。 对于第3点,其实我们很多项目管理人员在具体工作中可能都会不自觉地理论驱动去做项目管理,这种情况下很多结果就是我们自己认为我们做出了很符合项目管理理论的“标准、规范”,但是落地性总是存在问题。 因此,我建议你问题驱动来实施项目管理,一点一点来做改进,在持续改进获得成效的过程中,再向你的干系人导入项目管理的优势和价值,这样也许会更有成效,仅供参考。
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