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专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
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10-23·怎么让对工作消极的客户配.
10-23·项目前期怎样实现有效控制
10-20·项目终验是以合同内容还是.
10-16·项目成果被盗,谁该负责?
10-13·如何说服老总实行激励制度.
10-13·项目经理和团队之间的关系.
10-11·产品小组跟运营小组之间的.
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·项目前期怎样实现有效控制[3]
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·项目终验是以合同内容还是.[2]
·如何面对公司论资排辈的做.[16]
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·项目成果被盗,谁该负责?[8]
·如何说服老总实行激励制度.[5]
·项目经理和团队之间的关系.[12]
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上马ERP风险知多少?
[姓    名]  韩超 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2010-10-14
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目风险管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  ERP失败的声音不绝于耳。像任何有利可图的事情一样,ERP项目本身注定存在风险。但是只要对风险加以合理的控制和管理,大多数企业应该可以顺利地走过钢丝。

  1998年,业务蒸蒸日上的深圳高时石材公司有了依靠一套ERP系统来支持企业运营的迫切需要。公司上下对此非常重视,各部门都被发动起来调查需求。经过一段时间考察,高时石材选择了国外某ERP软件,代理并实施软件的是国内一家著名IT企业。据知情人士透露,当时,这个合同包括三个项目:购买ERP软件9万美元;购买系统需要的主机和网络设备5万美元;IT实施服务70人次,每人次每天500美元。  高时石材公司的ERP项目实施了1年半,两次上线均告失败,最基本的原料库存都无法实现,生成的报表也中英文混杂,根本无法阅读,只好被无奈地搁置一边,寄予的期望和企业上下投入的无数心力付诸东流。

  “那时我们经常加班加点工作,有时在国外出差的公司老总也经常为了项目飞回来开会。”高时石材公司IT部门负责人痛惜所付出的努力。

  2000年中,她认真地展开了项目失败的调查。在同国内由同一家供应商实施相同ERP软件的六七家企业代表座谈后,这位负责人发现,80%的企业都承认项目失败,尽管各有各的原因,但都对供应商有一致的指责:供应商实施人员对软件不熟悉,缺乏经验,使被实施企业在ERP实施方面走了很多弯路。至此,高时石材公司和其中的北京三露厂决心向供应商提起诉讼,要求经济赔偿。

  对照一些项目失败后企业自咽苦果而言,这个比较激进的解决方式后来发展的结局耐人寻味。同样对供应商提出质疑,三露厂一年后获得诉讼和解,拿到了一定赔偿,但高时石材公司的诉讼裁决至今还杳无音信。知情人士说,差别的原因可能在于,高时石材当时实施ERP的心情迫切,出于对供应商名气和软件的充分信任,以对方提供的“标准合同文本”确认了双方的义务与责任。而三露厂签订的则是经过双方讨论制定的详细合同,并由三露厂法制办公室负责监督合同的履行情况,为后来的诉讼提供了充足的支持。

  这是类似狐狸和鸡棚的命题。从这个早期ERP失败案例中我们应该吸取什么教训?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析23个分析)

蔡季霈
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2014-01-14
题目:目标是关键

分析:ERP项目成功或失败会有多方面原因,但我个人认为上述ERP或者信息化项目实施失败的重要原因之一是可能双方一开始都没有清晰的目标定位。

上ERP要什么?最后成功的标准是什么?甲乙双方有没有在一开始就讨论过目标是什么?有没有就目标达成一致?

如果甲方说不清楚要什么,乙方也不知道应该给甲方什么,项目目标没有清楚的定位,本应往东走,实际却是往西走,结果就可想而知。哪怕就算项目成功了那也是撞大运。

所以,信息化项目首先要明确建设目标,“做正确的事”。

同时还有以下一些重点需要要关注,一是乙方是否具备相应的咨询能力和大量成功的案例,能够帮助甲方确定方案、挖掘价值;二是双方是否对项目的阶段目标和整体目标达成一致的认识;三是双方是否是本着双赢的思路,乙方希望通过专业性让甲方获得信息化的好处而非为了节省成本存心糊弄甲方,而甲方是否也仔细考虑需求、控制范围而非逼着乙方做一些未仔细评估的需求(觉得让乙方干活多才值),


换句话说,乙方要考虑尽量为甲方创造客户价值并且也有能力和资源能够做到,而甲方也要仔细考虑需求以及乙方的利益,只有在这种合作心态下,项目才会成功。而对于大型的软件公司而言,除非需求过于超前或复杂,否则技术问题一般不会是主要问题。

双方良好配合,集中精力于正确的事和最重要的事,这样成功才有了前提。


此外在设定目标或阶段目标时应该循序渐进,“正确的做事”。
信息化建设有其特点,需要按信息化建设的规律办事,例如其中一条“先基础、后高级”,就这一点上,可能就有不少项目失败和成功的案例,最后发现一步到位可能只是个美好的愿望,螺旋式持续的提高企业的信息化水平才是更可行的途径……关于这些规律,大型的软件公司由于经验与教训都比较多,会总结有相应的规律,所以甲方在项目初期可以多与乙方的专家沟通,从而形成清晰的建设思路。


刘玉生
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
时间:2013-07-25
题目:冷暖自知

分析:ERP系统并不是适用于所有企业的,这需要企业内部人员的权利配合,接受程度要高,使用意愿要强。

张雪峰
省份:天津市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2012-12-02
题目:关于ERP的实施

分析:对于一个企业要实施ERP,首先要充分了解你所使用的软件本身管理流程是否与公司管理流程相类似,否则当实施时会受到公司内各部门各成员的巨大反感;其次,要有上线前要做充分的准备工作,除了要试运行外,还要做好充分的培训工作以及流程再造所产生的不同声音,要淅近性的实施,否则多以失败告终。

田田
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2012-11-19
题目:关于深圳高时石材公司ERP实施失败的回复

分析:此案例只可能发生在哪个年代,现在企业ERP的实施不会出现这么基本的问题。

汪勇
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2012-04-11
题目:正在实施,预计半年多时间

分析:我们公司,从今年3月份实施ERP项目,也做员工的培训,现在都是在做前期一些基础数据的整理,慢慢进入录入系统阶段,希望可以探讨,在这个过程中,我们作为项目管理专员,应该怎样制定相应的一个制度,比如参与人员的一个绩效考核,过程管理等等,盼回复。

Zhang Yihui
省份:广东
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2012-02-02
题目:合理评估

分析:1、企业自身的基础工作要扎实;
2、对供应商的实施能力和经验要有充分的认识和准备;
3、在项目的实施过程中,要建立可控、透明的项目管理机制,有问题就必须暴露,有时就因信息不对称,导致后期问题越积越多。

纪江
省份:广东
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2012-01-31
题目:ERP相关风险

分析:曾经有人说“ERP就是让规范的企业变得不规范,不规范的企业快速倒闭”,这不是危言耸听,确实有这种现象存在,但是出现这种情况的根源不是ERP或企业管理软件自身,很大原因是对ERP的错误认识造成的。ERP项目就是企业信息化,但是信息化管理改革并不仅仅依赖于软件技术,还与企业领导者素质和员工素质有关。适应才是最好的,不适应只会适得其反。要实现ERP管理,首先软件技术一定要达到要求,需要寻找可信赖的、熟悉计算机技术的公司来承担。要是实施ERP公司自身对信息技术一无所知,那肯定没办法帮助其他公司完成信息化改造。其次,就是企业自身的认识和培训问题,假如一个生产性企业大部分对计算机很陌生,在不注重培训的情况下,整个生产环节都用ERP软件,以为软件很稳定、很有名气就可以解决一切,这是最严重的认识错误,这种企业基本上会打乱整个公司的作业规范,让整个企业乱了套,最后就是上面所说的“由规范变成不规范,不规范企业的快速倒闭”。错误的认识会导致错误的结果,只有充分认识项目的风险才能促进项目的成功,这是项目管理最基本的准则,适用、适应才是项目成功的关键,什么样的投入就会产生什么样的产出,求大求全的ERP建设思路基本是错误的根源。ERP要看自己当前的状态,急需解决的问题在哪,是库存不清楚还是物料没法控制,只有解决急需解决的问题,才是最迫切的需要。ERP造成损失的基本有这几种因素:(1)软件公司只重技术,不懂信息管理的精髓;或者不熟悉计算机技术夸夸其谈。属于合作伙伴选择错误的问题。(2)使用单位自身人员素质还没达到又不能接受培训,或者不肯投入培训。很多只是对概念存在好奇,却没有相关专业知识,自己没做过物流却对物流夸夸其谈,不懂装懂。这样不能达到优势互补,不能协作解决问题,各做各的。软件公司只注重软件,用户单位沉浸在不懂装懂的陶醉中。(3)生产企业不注重员工实际情况,想一步到位,企业负责人自己或许了解,但是底下员工不了解,如果没有认识到培训的重要性和预算投入,最后就会不了了之。这种企业更应该循序渐进,先从自身企业可接受的地方着手做起,待企业领导和员工认识加深以后,逐步扩大推广范围和改造,这样才能获得实质性进展。生产性企业的ERP主要涉及供应链、物料控制、财务、生产子系统、考勤薪资等系统,很多小企业习惯于上一个财务管理系统,这就是一个针对性选择和适应性ERP管理的一个小动作,迈出正确的一小步。但是ERP并不是仅仅财务管理,也不是具体某一个品牌软件,概念的误导成为国内ERP实施的一大障碍。


wuwei
省份:福建
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2011-10-07
题目:失败总结经验

分析:归结失败的可能原因有几点:
1、供应商的选择。国外的ERP企业不一定熟悉国内企业的业务流程,水土不服。
2、可能前期调研不透彻。各个部门发动调研,这样的调研是否能撑系统化的需求。国外的ERP企业是否也参与进来非常关键,如果没有参与,将会在后来的实施过程中很多问题。
3、合同签订过程太简单,格式化合同,导致未来的索赔得不到有效的回应。只能苦果自己吞。

袁斯坦
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2011-09-29
题目:很简单的一句话

分析:适合的,才是最好的

选择ERP,项目的实施,必须结合企业的实际,以及未来的发展战略

至于如何选择,不是大牌就是最好,合适的,才是最好的,并还要随着自身的不断发展,不断地升级完善,以符合新时代的要求。


雷啸
省份:云南省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2011-09-23
题目:适合自己才是最好的

分析:何为ERP?难道一定要ERP?找到适合自己的才是关键
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