【案例正文】

　　上海申通地铁集团，负责上海地铁的建设和运营，根据规划，2010年世博会前，要完成400多公里总计13条轨道交通的建设，新一轮建设项目在2010-2020年期间共13项，包括5条延伸线和8条新建线，线路总长合计约310公里，车站189座，预计至2020年上海城市轨道交通网络总规模将达到约877公里。上海地铁建设规模之大、建设速度之快，被世界地铁协会(CoMET)称为“世界城市地铁建设发展的奇迹”。

　　2006年上海地铁公司选择了宝智坚思管理咨询有限公司作为其建设项目管理信息平台的提供商和服务商。

　　作为业主，上海地铁建设项目管理的成功之道是什么呢?

　　一、分析营商环境

　　空前的地铁建设规模

　　上海从1995年开通首条地铁，到拥有世界最长的420公里地铁里程，仅用15年，目前已超过英国伦敦，位居世界地铁建设最长，相比之下，英国从工业革命开始建设，而上海只用了十多年的时间，发展速度之快可令人瞠目。

　　运用SWOT分析公司战略

　　S: 财雄势大：不缺资金

　　W: 管理上的挑战：如果同时建造一两条线，管理上完全不用担心，因为有很多经验可以借鉴，现同时开建七八条线，在管理能力和管理经验上对管理层是很大的挑战。

　　O: 走出上海：基于一个短期的高强度建设规模之后，所培养的大量实战性行业精英可以支援更多地区乃至国外的地铁建设项目。

　　T: 安全事故：空前建设规模，带来是高强度作业，紧张的工期，所以安全管理更是重中之重。

　　结论是：提高建设过程中的项目管理水平及管理人才是亟需解决的问题。

　　地铁工程项目管理为何难

　　不同于一般的市政工程，地铁建设项目的管理存在的挑战更大：

　　1.协调管理难度大

　　2.不确定性特别多

　　3.工期约束相当紧

　　4.管理人才很缺乏

　　5.管理方法欠成熟

　　借鉴最佳实践

　　面对如此大的责任及挑战，上海地铁的管理层有着“科技创新”与时俱进的开拓精神，希望借助行业内的优秀标杆来提升自身的管理水平。

　　香港地铁的成功管理在业界是得到广泛认同的。其多项目管理模式能保持持续性的盈利，在于他们能很好地管控项目进度、合同、变更、设计、安全质量等方方面面。香港地铁可以在全世界许多地方帮助当地政府建造地铁，依靠的不是人，而是一系列成熟的方法流程，这也是上海地铁管理层希望能借鉴和学习的地方。

　　如何借鉴业内成功模式，归纳总结起来就是下面几点：

　　创新 = 模仿 + 改良

　　引入国际先进的管理理念和模式

　　将好的解决方案和经验借鉴于企业本身

　　为突破以往的惯常做法打开一个新思路

　　二、确定战略目标

　　项目型企业战略如何制定

　　项目型企业的成功是依靠于项目的成功，除了项目经理需要有很明确项目目标，公司管理层也需要将项目目标融合到企业战略目标中，这就需要有一整套成熟的项目管理方法和战略管理流程，否则，就很难做出一个正确的决策。

　　为什么需要项目管理

　　项目管理就是要系统化、科学化地去管理项目的范围、工期、成本、质量。项目过程中会经常发生一些变动，需要及时跟踪和控制，以确保项目目标的达成。

　　为什么要加上流程管理

　　经常听到一些有关项目管理方法或者项目管理软件用不起来的声音，其实质原因就是缺乏流程管理，如果项目管理不加上流程管理，很难真正贯彻落实。

　　企业管理层要关注什么

　　企业管理层最为关心的是企业战略目标的实现; 企业治理中的内部控制， 以达到“集权”与“分权”的有效平衡;企业核心业务流程的优化和落地执行。

　　项目管理层要关注什么

　　项目管理层则要关注项目的范围、工期、成本、质量，而其中范围管理是最重要的，没有明确的范围定义，则后三者都不能确定。

　　三、分析业务流程

　　流程再造和企业信息化，会对目前的工作习惯带来革命性转变，首要是确定企业承受变革能力，包括企业目前的项目管理成熟度水平，和业务领导者对变革的态度。取得管理层的支持。

　　评估当前项目管理水平

　　2006年通过200多道问题评估了上海地铁当时的项目管理成熟度，主要问题如：

　　1. 有否制定工作分解结构(WBS)，可以确定某项任务应分配给哪个人或者哪个部门?-- 即确定项目的工作范围

　　2. 有否制定项目进度基准，并置于项目变更控制系统?

　　3. 有否对所有费用变更进行管理和跟踪?

　　4. 有否使用质量控制工具，分析控制结果?

　　5. 项目干系人是否可以及时收到潜在问题的相关信息?

　　挑选核心流程

　　挑选原则

　　1. 关注跨职能部门、跨组织的流程

　　工程项目管理不是一个部门、一个组织能够完成的，涉及到各个部门和不同的组织，是一个团队的工作，譬如设计管理，就涉及到除业主方外的设计单位、监理单位、施工单位等。

　　2. 绩效低下的流程

　　3.对项目管理重要的流程

　　关键的流程包括影响到项目范围、工期、成本和质量的流程。

　　4. 具有可行性、可操作性的流程

　　梳理流程，就是让企业的流程具有可操作性，确定专门负责的人去控制。

　　确认核心流程

　　按照上述原则，确定了地铁建设过程以下核心流程：

　　并对以上流程一一进行了细分，譬如『合同管理流程』，按需要区分招标合同和非招标合同。每个流程都按一定标准格式进行梳理优化，确保有形化、可视化，容易理解。

　　流程要和企业的组织结构结合起来，才具有可操作性。每个流程都必须有个明确的负责人，主要的负责人不可以是外部单位，这是项目管理很重要的理念，项目管理不能 “以包代管”， 设计院是一个外部单位，不能说图纸设计外包给他，业主就可以不管了。

　　下图是土建承包商期中付款推荐书流程：

　　土建承包商完成了一定的工作量之后，向项目公司提交付款申请，通过施工监理和土建对口负责人验工计价审核后，系统自动生成『期中付款推荐书』。通过『期中付款推荐书』立马知道：这份合同原来的金额是多少，批准的变更是多少，最新的合同金额是多少，截至到上个月付出去的金额是多少，本月要付的金额和还要付出去多少，还有多少质保金。

　　四、建立绩效指标

　　流程梳理优化执行后，从管理的角度就要建立一些关键的绩效指标，来衡量优化后的流程是否改善了项目管理的水平，是否达到了管理的目的。也就是从项目的工期、成本和质量来查看项目的运行是否健康。

　　如何做好『工期管理』

　　从地铁业主的角度来管理，进度计划实行三级管理。首先制定总体计划，包括项目从设计、施工、到竣工验收项目全过程的关键节点。基于总体计划，项目层面需要细分到二级计划，二级计划主要是协调计划，注重不同合同之间的交叉接口关系。三级计划是单一合同作业计划，也就是通常所说的施工计划。

　　“工期”绩效指标，可用仪表盘形象的表示工期的绩效，如完成倒计时、里程碑的交通灯。

　　这里要强调的是，事前一定要定出目标，之后才会有有效的控制，否则即使说进度完成93%，也无法衡量其是按期还是延期。

　　如何做好『成本管理』

　　首先要明确整个项目的工程投资额，病根据项目的施工进度，定出每个阶段或周期的投资计划。下图中的黑色的线代表完成工程至少需要的费用开支，而红线则代表了预留了一部分应急储备金后的费用开支，成本管理就是要管控绿线(也就是实际开支)在红色和黑色之间，如果绿线在某个点高出了红线，就需要进行纠偏控制。

　　建造一条30多公里长的地铁线，按每公里5亿计算，工程造价高达150个亿。直接管150亿是不大现实的，所以一般将其分成不同的成本中心，一个成本中心对应一个或多个合同。每个成本中心有一个负责人，管控预算，也就是控制每个成本中心的目标成本。

　　有了目标成本，再来监控已发生成本(已签订的合同和已确定的变更之和)。如下图，使用已发生成本/目标成本的比值，来了解成本指标的敏感度。

　　如何做好『质量管理』

　　工程完成后，随着时间的消逝，留待大众检验和谈论话题最多的是工程质量，因为它直接影响到用户的使用感受。质量也是项目的三大控制之一。

　　质量的绩效指标之一，可就承包方提交的各类施工技术方案、图纸、或计划等，是一次通过、还是二次通过，抑或三次以上才通过，来考核其交付物的质量。

　　五、分析技术环境

　　有了好的方法流程，要充分利用项目管理信息化的手段和工具，巩固方法流程成果。

　　符合企业的IT总体规划

　　上海地铁不仅负责地铁的建设，同时负责地铁营运和资产管理等，集团整体运作过程，如下图，就有资金流、信息流、资产流。

　　从上海地铁的角度，项目管理信息化，不是简单的购买安装一套软件。必须要有一个IT的总体规划，要从一个大的环境来考虑建设项目管理信息系统。

　　跨组织协同平台的必要性

　　项目管理协同平台，不仅是用于上海地铁内部，还是项目各方参与方共同工作的统一信息平台，所以，这个协同平台必须是基于互联网，各方都能及时沟通。

　　避免“信息孤岛”

　　市面上有一些比较专业的成本管理系统、进度管理系统、现场管理或文档管理信息系统，但是用这些系统来分别管理上海地铁的工程建设业务信息，不是不可以，但会造成信息之间的隔离，所以，它真正需要的是一个能帮助它管理各方面信息功能相对齐全的系统。譬如说，成本超支，如果只是看成本中心，就看不出问题所在的，它可能是因为图纸的审核还没有通过;另外还需结合有进度和成本投资的关系。

　　满足不断变化的需求

　　流程在变化，需求也是不断变化的，那么如何让系统满足不断变化的需求呢，这就要求系统的灵活性要强，具有较好的业务扩展性，还要考虑和集团中心平台的。

　　购买软件 vs 定制开发

　　一个系统既要有全面的功能，又要能适应不同的业务需求变化，还要和其他系统接口，是定制开发还是购买套装软件呢?

　　一个好的工程项目管理信息系统，要能70%满足不同的工程项目的需要，无论是地铁、房地产、路桥或机场建设等，其他是可以根据业务不同和组织结构不同灵活调整系统中的业务流程，从而满足企业项目管理的全面需求。经过专家会审，宝智坚思的项目管理信息系统成功入选。

　　六、建管平台实施

　　上海申通集团地铁建设信息化历程

　　2006年进行轨道交通项目管理信息化系统需求调研，流程再造和方案设计

　　2007年轨道交通七号线试点推行

　　2008年Greata项目管理系统在集团层面全面实施推广

　　Greata 如何管好项目

　　制定关于范围、工期、成本和质量等管理流程;

　　编制并审核范围、工期、成本和质量等管理计划;

　　跟踪并落实对范围、工期、成本和质量等的控制;

　　促进各参建方关于范围、工期、成本和质量等的沟通。

　　人才+方法+技术

　　通过关键绩效指标和组织责任矩阵的定义，通过对项目成员的培训、业务流程的优化执行，主要充分利用Greata 项目管理系统，全面提高项目管理的的成熟度，从之前的初步规范型提升到目前的高度规范型。

　　管理抵触的策略

　　项目流程的变化，有可能要改变员工的日常工作习惯，遭遇抵触情绪，最有效的办法就是靠领导的鼓励、支持及引导。

　　案例总结

　　没有统一的方法流程和项目管理系统的时候，项目的各部门，各参与单位，还是各自做自己的，比较粗放没有章法。而好的项目管理，是各项目参与方，朝着共同的项目目标一起努力，达到了一个高度规范性的水平。所以说项目的成功之道，就是兼顾企业和项目战略目标，通过对范围、工期、成本、质量制定行之有效的方法流程，编制计划、进行有效地控制，充分利用项目管理信息系统，促进各参与方的沟通，确保项目目标的达成。