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专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
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10-20·项目终验是以合同内容还是.
10-16·项目成果被盗,谁该负责?
10-13·如何说服老总实行激励制度.
10-13·项目经理和团队之间的关系.
10-11·产品小组跟运营小组之间的.
10-10·如何面对公司论资排辈的做.
10-09·急脾气经理遭遇项目进度慢.
09-30·如何处理团队成员多报工时.
09-29·流程管理系统用不起来怎么.
09-28·怎么考核不同工作负荷的项.
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·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·项目终验是以合同内容还是.[1]
·如何说服老总实行激励制度.[5]
·如何面对公司论资排辈的做.[15]
·项目经理和团队之间的关系.[12]
·项目成果被盗,谁该负责?[7]
·如何安排事情的优先顺序[7]
·流程管理系统用不起来怎么.[16]
·项目业务类型划分不清怎么.[4]
·面对范围不明确,随意变更.[8]
·如何从质量管理到项目管理[8]
·如何管理开发部对成本的需.[2]
·急脾气经理遭遇项目进度慢.[8]
·产品经理如何争取资源协调.[2]
·本来应该作主导的项目管理.[4]
·怎么解决项目进度和时间的.[8]
·项目变更发生分歧怎么办[4]
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软件外包项目中的进度管理实例
[姓    名]  韩超 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2010-2-5
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目进度管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  A公司是一家美资软件公司在华办事机构,其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户,做一些本地化和客户化的工作。它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成,然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。这些工作除了日常销售和系统核心维护之外,都是外包给本地的软件公司来做。东方公司是A公司在中国的合作伙伴,主要负责软件的本地化和测试工作。

  Bob先生是A公司中国地区的负责人,Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。东方公司是由William负责开发和管理工作,William本身是技术人员,并没有项目管理的经验。

  当Henry接手这项工作后,发现东方公司的项目开发成本非常高,每人每天130美金,但客户的满意度较差,并且每次开发进度都要拖后,交付使用的版本也不尽如人意。而且,东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通 只能把问题反馈给Henry,由Henry再反馈给总部。但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作,也造成了很多不必要的麻烦。

  为此,Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。随后,Henry和William召开了一系列的会议 提出了新的做法。

  首先,他们制定了详细的项目计划和进度计划;其次,成立了单独的测试小组,将软件的开发和测试分开;并且,在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道,一些软件问题可以与总部直接沟通;同时,还采用了里程碑管理。

  六个月后,软件交付使用。但是客户对这个版本还是不满意,认为还有很多问题。为什么运用了项目管理的方法,这个项目还是没有得到改善?

  Henry和William又进行了反复探讨,发现主要有三个方面问题:1、软件本地化产生的问题并不多,但A公司提供的底层软件本身存在一些问题;2、软件的界面也存在一些问题,这是由于测试的项目不够详细引起的;3、开发的周期还是太短,没有时间完成一些项目的调试,所以新版本还是有许多的问题。

  此时,Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式,选择新的、实力更强的合作伙伴。但Bob认为,与东方公司合作时间已经很长了,如果选择新的伙伴又需要较长的适应期,而且成本可能会更高。于是,Henry向东方公司提出一些新的管理建议。首先,他们采用大量的历史数据进行分析,制定出更详细的进度计划;其次,要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档(做的工作没有任何文档,给其他工作带来了很多困难);第三,重新审核开发周期,对里程碑进行细化。

  又过了六个月,新的版本完成了。这一次,客户对它的评价比前两个版本高得多,基本上达到项目运行的要求。但是客户还是对项目进度提出了疑问,认为实时推出换代产品根本不需要那么长的时间……

项目管理者联盟PMP培训
相关分析4个分析)

蔡季霈
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2014-01-16
题目:目标清楚否?

分析:我觉得可能忽视了一个重要的方面。没有目标,就没有管理。首先,我们要保证做正确的事。
在开始这个项目时,首先要问一下,目标清楚吗?双方达成了一致吗?标准明确了吗?
然后才能出到范围、进度的管理策略。
如果实施完成后客户不满意,说明客户心中的目标和期望和我们项目经理认为的目标很可能不一致。而且,目标不光是项目的功能和范围,也包括进度。
所以,应该在项目启动时先和客户就目标达成一致,然后再基于范围和进度进行讨论,最后确定要做什么的WBS、花多久做、在什么时候做、谁来做。
方向对了,又有了计划,然后是监控计划,看有什么问题出现,然后就是诸如改进问题的解决效率等较细节的问题了。有些问题解决不了,可能就要和客户沟通变更的相关内容了。
但无论如何,目标是首要的。

高子越
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2013-06-13
题目:干系人之间沟通

分析:William本身是技术人员,并没有项目管理的经验,Henry对技术不熟悉,但与William配合工作不足。应统一项目干系人的需求意见,在项目改进前期,应将进度计划提交给客户,并得到认同,或讨论更合适的解决方案。

王穗
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-04-28
题目:及时分析

分析:有实时跟踪进度计划对项目的实际进展情况进行控制,分析进度偏差,具体采取纠正的措施。应根据偏差不断修改计划,并估计出修正后的结果可能带来的影响。Henry应该通过一下手段进行进度控制,实时检查进度报告、提供一个进度变更控制系统、进行绩效测量、偏差分析等措施来保证进度的完成。

冰城
省份:黑龙江省
单位:该信息保密
行业:政府与NPO
 
时间:2010-03-15
题目:关于外包的进度管理

分析:Henry被任命为本项目的的项目经理,是接手这项工作的。Henry首先应该检查项目的绩效报告,分析出项目各项指标是否符合预期各项指标,如时间基线和里程碑等。找出偏差,并纠正偏差。William负责开发和管理工作,William本身是技术人员,并没有项目管理的经验,显然负责管理是不胜任的。Henry对技术不熟悉应与William配合工作。
Henry应着手于从工作分解结构开始理顺项目工作内容,找出问题出现的原因,并重新活动排序,试图找出可以并行工作的本分,以减少工作进程时间。Henry随建立了,进度计划但没有很好的进度控制管理,再好的计划也容易落空。Henry没有实时跟踪进度计划对项目的实际进展情况进行控制,分析进度偏差,具体采取纠正的措施。应根据偏差不断修改计划,并估计出修正后的结果可能带来的影响。Henry应该通过一下手段进行进度控制,实时检查进度报告、提供一个进度变更控制系统、进行绩效测量、偏差分析等措施来保证进度的完成。
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