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专家点评
张千福 目管理者联盟 孙晓玫
【案例正文】
   公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理....[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
more>>最新案例
12-13·项目经理不知道问题出在哪.
12-13·如何要求部门经理配合完成.
12-12·项目管理还是职能管理方式.
12-11·各个主要部门的领导未起到.
12-08·合同价格较低且资源有限,.
12-08·项目经理该如何转被动为主.
12-06·项目管理规划有何要求?
12-05·新手PM中途接手范围变更项.
12-01·面对这个项目现壮,我该如.
11-30·如何解决项目经理应付PMO的
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·项目经理该如何转被动为主.[6]
·面对这个项目现壮,我该如.[13]
·这种情况下,如何才能顺利.[8]
·如何带领项目管理小白做项.[13]
·合同价格较低且资源有限,.[3]
·各个主要部门的领导未起到.[1]
·新手PM中途接手范围变更项.[2]
·项目管理规划有何要求?[7]
·汽车开发改进部件超出技术.[3]
·如何对技术人员进行合理分.[5]
·部门经理也做项目经理,该.[1]
·流程可以解决多少问题?[11]
·如何解决项目经理应付PMO的[2]
·多项目管理混乱[11]
·项目管理部门怎样开展工作.[14]
·这位技术经理的做法是对的.[22]
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如何管理强势的关键性技术人员?
[姓    名]  liuz [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2008-9-10
[所属行业]  汽车与零部件 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

在项目中有一些关键性的技术工作,且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员,项目必须经过他这一环。在他这一环时,时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间,而且这个时间非常随意,不给我任何商量的余地,更不要说去控制。同时,这个工作环节很难找到人代替或外包,这个人对公司好像也没多少留恋可言,纯粹看钱办事。

目前来说,该如何处理呢?和他沟通、高层出面还是其他方法呢?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析46个分析)

龙之传人
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2010-11-27
题目:沟通、培养接班人

分析:1、积极地跟他沟通,尽量发掘其能动性;
2、培养后继人员。

庚子
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-10-21
题目:关于关键资源的任务进度控制

分析:从案例中可以看到,项目经理苦恼的是关键资源的进度失控。
进度控制是项目经理的本职工作,除非超出你的能力范围,这个沟通工作当然还得你本人来做。
从做人的角度来说,既然是关键资源当然希望得到足够的尊重,所以在做进度控制的时候项目经理千万不要抱着一种严格的上下级的心态来行动。
首先在确定关键资源的任务的进度基准的时候,这个很明显是关键资源说了算,如果你有一些跟进度有关的制约因素的话,我觉得坦诚相告的话最好,让他帮助想办法解决。如果你觉得他说的水分太大,怎么办呢?就是通过求教的方式让他去对他的任务进行分解,细分到你能理解为止,这样你就可以核实进度基准的可靠性了。如果细分的结果你还是无法确认,我想你需要考虑一些风险措施了。
进度基准既然是他认可的,那么对进度进行控制时我想你就不必太为难,当然你不必抱怨说,当初你说一个月搞定,怎么现在还没弄出来。出现这种情况,也应该向他请教出问题的原因,技术上不能解决的问题,有时是可以通过非技术方法解决的。
外行管理内行,一个是要尊重内行,另外也需要内行能够认识到你是管理方面的内行,是能为他解决技术问题提供管理方面的帮助的。

肖鑫
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2009-10-21
题目:心净,远行!

分析:必须承认社会多样皆因人,抛弃个人好恶,聚焦目标,想办法将如何将此人的行动调整到自己期望的工作目标上是关键;

王氙
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2009-06-26
题目:要多花时间

分析:涉及项目的因素有很多,如果哪一环节出现问题影响到项目整体,这时就是需要项目经理花多点时间处理,试问楼主花了多少时间在这位关键人物身上。人往往并不是多花钱就行,我这里说的“花时间”并不是指单和他交谈,应该创造机会多点时间和他一起近距离工作、生活,你必定了解他然后才知道他要的是什么,是金钱、成就感还是其他,然后再想办法满足,而且过程中你必定会和他建立起良好的合作关系,会一起形成集体感,为项目一起努力。

song
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-04-22
题目:多沟通吧

分析:跟他好好谈谈,给他一定得动力,同时,给他一些压力,让他知道,干的好坏大家是看得到得。
同时,培养能干这项工作地人,以减小风险。

于成喜
省份:北京
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2009-03-06
题目:以客户为中心的管理方法

分析:把他当成你心中的一个客户,超跃客户期望.自然他会符合你的要求.除非你觉得,这是公司的问题.不是你的问题.感动他吧,人都是有感情的.

谷景钊
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2009-02-22
题目:几点意见

分析:1.关键技术不像成熟技术,其需要的时间也存在很多不可预期因素,试问,在没有奖励机制的前提下,谁不想多为自己争取点时间?
2.“这个人对公司好像也没多少留恋可言”如果不是楼主的偏见的话,就要考虑一下为什么他会对公司没有多少留恋?
3.”纯粹看钱办事“——该给人家的就要给人家,人家拿了该拿的钱,事也办的很漂亮,这不就是商业行为的典范么?
4.作为项目经理,你的一切工作和行为的准则都是项目成功,少发些牢骚,多想些办法,人是重金钱的,但更是重感情的。
5.公司层面,关键技术、核心技术只掌握在极少数人手里是很可怕的现象,除非这个极少数是公司老板或者主要股东。
6.技术人员的梯队培养机制。
7.规范化的工作流程,注重技术文档的编制和归档。

高明亮
省份:河北
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-02-01
题目:管理方法问题。

分析:前面的帖子已经解释的很不错了,我这里宏观上说一下自己的理解。
1、企业的目的?企业的目的就是尽快的做好项目,而得到更大的盈利,而不是强调管理。
何为管理?不同的人员有不同的管理方式,有不同的对待;用相同的2、方法对待不同层次的技术人员是不公平的;不公平的情况下资源就不能有效利用了。
3、何为有效的管理?优秀的项目经理能够协调一切可用的资源,只要是公司的资源就能够协调;这个本领不是看看书就能应用了;不论采用什么手段只要能够刺激员工有效更快的完成工作就是有效的管理。
4、管理者要有正确的心态。一个管理者要有慈悲的心态,能够帮着每个员工做好工作,感化一切,形成正确的公司文化。
5、其他的就不说了,大家说的已经很好了。

YIYUN
省份:辽宁
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2008-12-23
题目:为什么要“管理”???

分析:化解矛盾,了解所需,目标大家都能开开心心的做事、沟通比较重要。

zhua
省份:浙江
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2008-12-22
题目:我是这么想的

分析:先随着他吧,当然你的赶紧找可替代资源。当然,你可以提升他当高层,让他有主人公意识,这样他的胃口不会这么大吧
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