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专家点评
张千福 目管理者联盟 孙晓玫
【案例正文】
   公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理....[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
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·制定项目管理流程面临困惑
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12-08·合同价格较低且资源有限,.
12-08·项目经理该如何转被动为主.
12-06·项目管理规划有何要求?
12-05·新手PM中途接手范围变更项.
12-01·面对这个项目现壮,我该如.
11-30·如何解决项目经理应付PMO的
11-30·部门经理也做项目经理,该.
11-27·如何带领项目管理小白做项.
11-24·这种情况下如何推行敏捷
11-23·如何管理有能力但偏执的员.
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
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·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·项目经理该如何转被动为主.[4]
·新手PM中途接手范围变更项.[2]
·项目管理规划有何要求?[7]
·汽车开发改进部件超出技术.[3]
·如何对技术人员进行合理分.[5]
·面对这个项目现壮,我该如.[11]
·合同价格较低且资源有限,.[1]
·如何带领项目管理小白做项.[12]
·部门经理也做项目经理,该.[1]
·流程可以解决多少问题?[11]
·如何解决项目经理应付PMO的[2]
·多项目管理混乱[11]
·项目管理部门怎样开展工作.[14]
·这位技术经理的做法是对的.[22]
·如何管理不紧急的项目?[18]
·如何管理有能力但偏执的员.[11]
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如何推倒项目组内的“部门墙”?
[姓    名]  项目管理者联盟 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2008-6-3
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

项目经理张松最近因为项目工作,需要与相关的9个部门沟通,得到了几个部门的大力配合,但也体会到“部门墙”的根深蒂固。

他这次感受到的主要有三种形式:

1、表面上积极,实际上得过且过。在预约中,A部门积极相应,在沟通时,他们也承诺积极配合,但是谈到具体实质工作时,特别是需要其部门做出些改变或工作时,他们就会找到各种听起来合理的理由。这类部门是在不影响自己利益的前提下还算配合,但是要想让他为了公司利益而多承担一点工作或自残一点,是很难办到的。在沟通中,项目组与A部门接洽感觉是满意的,A部门表现和承诺的都比较积极,但是后来项目组提出了改善方案,对公司整体明显有利,会大幅降低公司工作量,但会少许增加A部门工作量,A部门对此也是非常清楚的,但A部门轮番找各种理由排斥。这种情况的主要原因是完全以部门利益出发。

2、能推就推,能拖就拖。很多部门会以各种理由推托沟通,从内心就不愿了解更不愿配合部门外的非常规工作。项目组一周时间邀请B部门经理9次,但均遭到各种理由的婉言谢绝,结果一周后,他又出差了。项目组没办法,就要求与其召开电话会议,其没有办法,最终接受。但是效果难以达到预期目的。

3、在沟通前就已经有了自己的立场,不予配合。很多部门在你还没开口前就把你定位为给其布置任务、寻找其工作漏洞的角色,所以一开始就抱着如何逃脱责任的心态。在再三邀请下,终于约定了C部门,在开始沟通时,虽然项目组首先明确了沟通目的和前提,但是C部门似乎一点没有理解,完全是从自己逃脱责任的角度出发。例如,项目组问其能否从财务的角度考虑分公司总经理应该关注哪些工作,“我们只管提供数据,分公司总经理应该做什么,那是你们的事情”。表面上大家似乎都没有什么错误,但是这种软性的不配合总让张松感觉劲用在了棉花上,影响项目的进度。

项目组只是一个松散的临时机构,作为项目经理张松并没有太多的权力去制约他们。请问,面对这些部门的不配合,张松该如何去做?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析17个分析)

夏树华
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2014-07-12
题目:鍔犲己娌熼氾紝瑙勫垝

分析:1 寮濮嬭鍒掑寲锛屽悇閮ㄩ棬闇瑕佹庝箞閰嶅悎锛屽浠栦滑鏈変粈涔堢泭澶勶紝瀵瑰叕鍙告湁浠涔堢泭澶勶紝浠栦滑鍙兘鎺ュ彈鐨勯厤鍚堢殑鏂瑰紡銆? 鍚姩浼氳瑕侀瀵煎弬鍔狅紝鎶婃瘡涓儴闂ㄩ渶瑕佸弬涓庣殑鎯呭喌璇存竻妤? 骞虫椂澶氭敞鎰忚窡閮ㄩ棬娌熼? 鎸夋湀寮鎬荤粨浼氳锛屾垨椤圭洰鎬荤粨閭欢鎶ュ憡锛屽彂閫侀瀵硷紝瀵归儴闂ㄩ厤鍚堢殑杩涜琛ㄦ壃銆

dbnj
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2008-11-04
题目:要得到上级领导的支持

分析:原因很多,但关键的一点是需要得到TOP management的支持,得到充分的授权。必要时可以希望公司的高层召开一次协调会议,明确项目的重要性以及面临的问题,然后进行积极有效的沟通。

jerry zhang
省份:北京
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2008-08-28
题目:走门而不推墙

分析:1.首先对项目要有清晰的思路,清楚这个项目是最终的目的是什么,项目的发起人是否具有实力使项目持续做下去的能力,实现的过程中要用到哪些资源,在项目实行的过程中有哪些利害冲突。同时我们要知道:只有部门的划分,那么“部门墙”肯定是存在的。
2.我们的项目希望其他部门配合时,那么首先在行为姿态要放低一些,想一想,我们求别协助,我们还趾高气扬,认为这是公司的事情,我代表公司让你们来做,你们有道理不协助吗?这样就错了,你自己的项目出了成绩是你自己的,出来差错是别人的,谁愿意去干这种费力不讨好的事情,而且别人也不是闲着,每个人都有自己的事情要做。
3.我们需要别人协助工作时,要把准备工作做好,不要简单的告诉人家说“你帮我把这几件事做一下”然后一走了之,等人家把结果给你,我觉得等黄花菜凉了别人都不会把结果给你,你有没有想一想人家帮你做这件事情需要哪些资源,有什么困难?我觉得最好方式是让别人帮你做一种填表格的事情,不要让别人既做表格又填表格的事情,当然,添完表格别忘了给人家一块巧克力(呵呵,很像街头搞调查的)
4.平时要进行部门之间关系的积累,不要见面招呼都不打,有事相求是哈着腰过去了,让人家一看就不怀好意!
5.在必要时,让高层领导来协调推进一下,当然不是开批评和表扬大会,只是让公司领导给各个部门一个明确一下,这是公司的一件事情;同时站在公司角度梳理一下纠缠在一起的事情。

四季风
省份:四川
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2008-08-14
题目:错误命题

分析:第一、部门墙的存在说明各部门并没有认可你这个项目经理。项目经理也是代表项目部利益去沟通的,部门代表部门利益是合理的;项目经理的首要职责是把利益相关者整合起来,绝对不是要其他人服从你的利益选择;面对压力选择推到部门墙的提法,反映项目经理仅仅是技术人才,其管理、领导才干还需要得到更多的锻炼。
第二、上司的缺位反映公司核心领导对部门与部之间的观望。或许是检验你处理实际问题的能力,或许是对你的磨练,也可能是你平时过于骄傲。总之领导没有指点,也没有干预,值得项目经理本人深思,领导肯定是对此格外关注的!
第三、请尊重差异,请学习社会心理学、大众心理学、组织行为学,并将这些在实践中演练体会,必将对你大有帮助!

xieshiling
省份:山东
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-07-21
题目:笨办法

分析:1、找到需要配合的部门的利益点,如果有,放大到极致,并提供给他们相应的项目的一切信息;他们自己也进入分析中,希望获取对方的更多信息;
2、开好协商会议,并商定是否可以把项目进展情况,通报到项目的所谓人员,所谓的邮件满天飞,并且邮件抄送到能够管理他们的人员,这个方式,需要事先在协商会议上得到承诺,并有会议记录;通过隐形的力量来推动;
3、最笨的办法是,和上级求助,并提出你的分析情况,上级如何行动是上级自己考虑的事情了。

吕思儒
省份:黑龙江省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2008-07-08
题目:掌控关键点

分析:首先,张松被授权是问题的关键。从这个案例中,可以看出张松并没有完全得到相应的权限,工作起来自然会受阻;
其次,要明确项目经理的重要角色,并不是一味地寻找9个部门,应当明确各个协调部门的对口负责人,并授权之;
再次,沟通不是嘴上说,要辅之于实际行动,无效沟通只是浪费时间而已,加强关键环节沟通的有效性。

daijiangbao
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-06-30
题目:假命题、错误命题,为什么还有这么多人去捧臭脚?

分析:这类《推倒”部门墙“》的假命题、错误命题,都是项目管理的表面现象,怎么还有不少人往里面滑?顺着错误的方向爬,怎么还都说的一套套的,这是个值得思考的问题

李大为
省份:广东
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2008-06-23
题目:明确责权利,资源整合,大力沟通,全力执行

分析: 这种部门间沟通的CASE,稀松平常,张松现在只是和三个部门沟通就碰到这样的问题,接下来可能还要和剩下的六个部门沟通,那他岂不更头痛。其实,我们需要在沟通中把握好以下四个点:
一、明确责权利,也就是说分析项目的职责、权限和利益,看看这个项目和9部门之间存在这三种关系的哪些方面,最好可以列出具体的明细表。
二、资源整合,项目要开展,少不了的就是各种资源,如何在项目开展初期就能够整合优化现有的资源,这对项目的成功是非常重要的。
三、大力沟通,这主要是得益于我们很多人的懒惰心理,大家都觉得事不关己,所以我们就要催,不遗余力的催,首先要做的就是让他知道整个事情,再接着让他反馈信息,最后他会自觉的执行。
四、全力执行,责权利明确,又有资源支持,而且沟通无障碍,那接着全力执行就OK了。

daijiangbao
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-06-20
题目:推倒个屁,能推倒还要你项目经理干什么?

分析:这是本身就合情合理的事情,项目经理如何让各个相关部门参与到项目中是关键,这才是项目经理该干的事,看你项目经理的本事了。这才是项目管理的难点和魅力所在。
小心这个墙推不倒,就是推倒了也是砸自己的脚,不要推。

纪文宝
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2008-06-16
题目:个人建议

分析: 首先,A部门在改善方案中表现说明了变化的问题.少许增加A部门工作量的评级标准是项目经理的评价,因此建议他应该深入了解一下深层次的原因.任何变动相对于不同人的感触是不一样的,乃至是否增加相关的成本以及对未来的影响,这都需要项目经理注意.项目经理想获得职能部门的支持或者资源就应该首先考虑一下职能部门的利益以及影响,采取相关措施--增加成本等.
  其次,B部门推托沟通,从内心就不愿了解更不愿配合部门外的非常规工作.建议项目经理绕过该职能部门相关的职能.如果这样部门多了,就一定要寻求企业高层级别的支持.如果仅仅是一两个部门出现这种情况,建议寻求out sources.
第三,C部门已经有了自己的立场,不予配合.这个问题属于项目前期工作问题,准备阶段工作没有做好.项目经理要么绕过该部门,要么就寻求更高级别的支持.
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