| 【相关分析】（18个分析） |
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时间：2019-08-05
题目：项目章程
分析：1.项目章程要明确项目经理调用资源权利2. 要让相关领导挂职，对职能领导可以有威慑作用3. 人员需要调动到项目组工作，项目经理对人员有项目绩效考核权利4.加强与职能经理沟通
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时间：2014-07-12
题目：鍔犲己娌熼�氾紝瑙勫垝
分析：1 寮�濮嬭鍒掑寲锛屽悇閮ㄩ棬闇�瑕佹�庝箞閰嶅悎锛屽浠栦滑鏈変粈涔堢泭澶勶紝瀵瑰叕鍙告湁浠�涔堢泭澶勶紝浠栦滑鍙兘鎺ュ彈鐨勯厤鍚堢殑鏂瑰紡銆? 鍚姩浼氳瑕侀瀵煎弬鍔狅紝鎶婃瘡涓儴闂ㄩ渶瑕佸弬涓庣殑鎯呭喌璇存竻妤? 骞虫椂澶氭敞鎰忚窡閮ㄩ棬娌熼�? 鎸夋湀寮�鎬荤粨浼氳锛屾垨椤圭洰鎬荤粨閭欢鎶ュ憡锛屽彂閫侀瀵硷紝瀵归儴闂ㄩ厤鍚堢殑杩涜琛ㄦ壃銆
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时间：2008-11-04
题目：要得到上级领导的支持
分析：原因很多，但关键的一点是需要得到TOP management的支持，得到充分的授权。必要时可以希望公司的高层召开一次协调会议，明确项目的重要性以及面临的问题，然后进行积极有效的沟通。
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时间：2008-08-28
题目：走门而不推墙
分析：1.首先对项目要有清晰的思路，清楚这个项目是最终的目的是什么，项目的发起人是否具有实力使项目持续做下去的能力，实现的过程中要用到哪些资源，在项目实行的过程中有哪些利害冲突。同时我们要知道：只有部门的划分，那么“部门墙”肯定是存在的。
2.我们的项目希望其他部门配合时，那么首先在行为姿态要放低一些，想一想，我们求别协助，我们还趾高气扬，认为这是公司的事情，我代表公司让你们来做，你们有道理不协助吗？这样就错了，你自己的项目出了成绩是你自己的，出来差错是别人的，谁愿意去干这种费力不讨好的事情，而且别人也不是闲着，每个人都有自己的事情要做。
3.我们需要别人协助工作时，要把准备工作做好，不要简单的告诉人家说“你帮我把这几件事做一下”然后一走了之，等人家把结果给你，我觉得等黄花菜凉了别人都不会把结果给你，你有没有想一想人家帮你做这件事情需要哪些资源，有什么困难？我觉得最好方式是让别人帮你做一种填表格的事情，不要让别人既做表格又填表格的事情，当然，添完表格别忘了给人家一块巧克力（呵呵，很像街头搞调查的）
4.平时要进行部门之间关系的积累，不要见面招呼都不打，有事相求是哈着腰过去了，让人家一看就不怀好意！
5.在必要时，让高层领导来协调推进一下，当然不是开批评和表扬大会，只是让公司领导给各个部门一个明确一下，这是公司的一件事情；同时站在公司角度梳理一下纠缠在一起的事情。
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时间：2008-08-14
题目：错误命题
分析：第一、部门墙的存在说明各部门并没有认可你这个项目经理。项目经理也是代表项目部利益去沟通的，部门代表部门利益是合理的；项目经理的首要职责是把利益相关者整合起来，绝对不是要其他人服从你的利益选择；面对压力选择推到部门墙的提法，反映项目经理仅仅是技术人才，其管理、领导才干还需要得到更多的锻炼。
第二、上司的缺位反映公司核心领导对部门与部之间的观望。或许是检验你处理实际问题的能力，或许是对你的磨练，也可能是你平时过于骄傲。总之领导没有指点，也没有干预，值得项目经理本人深思，领导肯定是对此格外关注的！
第三、请尊重差异，请学习社会心理学、大众心理学、组织行为学，并将这些在实践中演练体会，必将对你大有帮助！
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时间：2008-07-21
题目：笨办法
分析：1、找到需要配合的部门的利益点，如果有，放大到极致，并提供给他们相应的项目的一切信息；他们自己也进入分析中，希望获取对方的更多信息；
2、开好协商会议，并商定是否可以把项目进展情况，通报到项目的所谓人员，所谓的邮件满天飞，并且邮件抄送到能够管理他们的人员，这个方式，需要事先在协商会议上得到承诺，并有会议记录；通过隐形的力量来推动；
3、最笨的办法是，和上级求助，并提出你的分析情况，上级如何行动是上级自己考虑的事情了。
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时间：2008-07-08
题目：掌控关键点
分析：首先，张松被授权是问题的关键。从这个案例中，可以看出张松并没有完全得到相应的权限，工作起来自然会受阻；
其次，要明确项目经理的重要角色，并不是一味地寻找9个部门，应当明确各个协调部门的对口负责人，并授权之；
再次，沟通不是嘴上说，要辅之于实际行动，无效沟通只是浪费时间而已，加强关键环节沟通的有效性。
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时间：2008-06-30
题目：假命题、错误命题，为什么还有这么多人去捧臭脚？
分析：这类《推倒”部门墙“》的假命题、错误命题，都是项目管理的表面现象，怎么还有不少人往里面滑？顺着错误的方向爬，怎么还都说的一套套的，这是个值得思考的问题
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时间：2008-06-23
题目：明确责权利，资源整合，大力沟通，全力执行
分析： 这种部门间沟通的CASE,稀松平常，张松现在只是和三个部门沟通就碰到这样的问题，接下来可能还要和剩下的六个部门沟通，那他岂不更头痛。其实，我们需要在沟通中把握好以下四个点：
一、明确责权利，也就是说分析项目的职责、权限和利益，看看这个项目和9部门之间存在这三种关系的哪些方面，最好可以列出具体的明细表。
二、资源整合，项目要开展，少不了的就是各种资源，如何在项目开展初期就能够整合优化现有的资源，这对项目的成功是非常重要的。
三、大力沟通，这主要是得益于我们很多人的懒惰心理，大家都觉得事不关己，所以我们就要催，不遗余力的催，首先要做的就是让他知道整个事情，再接着让他反馈信息，最后他会自觉的执行。
四、全力执行，责权利明确，又有资源支持，而且沟通无障碍，那接着全力执行就OK了。
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时间：2008-06-20
题目：推倒个屁，能推倒还要你项目经理干什么？
分析：这是本身就合情合理的事情，项目经理如何让各个相关部门参与到项目中是关键，这才是项目经理该干的事，看你项目经理的本事了。这才是项目管理的难点和魅力所在。
小心这个墙推不倒，就是推倒了也是砸自己的脚，不要推。
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