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专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
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如何走出企业信息系统建设项目范围管理的困境?
[姓    名]  项目管理者联盟 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2008-2-25
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目范围管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

小李是国内某知名IT企业的项目经理,负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此小李自己制订了项目的范围说明书。

甲方的有关工作由其信息中心组织和领导,信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中,有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求,有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求,而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求,小李试图用范围说明书来说服甲方,甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗、不够明确,要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难,他感到很沮丧。如果不改变这种状况,项目完成看来要遥遥无期。 

问题: 
1、该问题产生的原因是什么?如何解决? 
2、如果你是小李,你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理? 
项目管理者联盟PMP培训
相关分析33个分析)

潘伟杰
省份:广东
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2014-05-08
题目:主要是没经验

分析:1、该问题产生的原因是什么?如何解决?
---需求管理出问题:1)需要对方主任确定需求唯一接口人,由这人负责沟通内部要求杂乱和矛盾
2)需要对方明确需求对应的实效性,提出一个控制时间点
3)涉及重大变更,增加重大工作量需要如果PM层面不能解决,需要及时更高层级领导介入。

2、如果你是小李,你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?
----1)设定需求变更流程和对口人;2)需求提出和工作量跟踪和记录。
一句话,小李没经验:-)

吴健辉
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2014-02-06
题目:需注意三点

分析:1、制定合同时尽量具体、明确;2、沟通接口的问题;3、变更流程的问题。

李林蕊
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2012-04-16
题目:与用户的沟通

分析:应与甲方的项目负责人,做好合同范围的重新约定。
并要求甲方的项目组内部有一个相对规范的接口。

杨志发
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2011-12-26
题目:如何走出企业信息系统建设项目范围管理的困境?

分析:1、本案中小李应该是与甲方项目经理进行沟通,通过甲方进行需要问题收集,然后一起讨论评审,在作下一步处理,对于有冲突的地方,通过沟通进行解决。

王志勇
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2011-10-26
题目:指定唯一的接口人

分析:1、与甲方指定唯一的接口人,所有的需求都建立文档,归口到接口人统一整理与分析,再给我们;
2、建立变更流程。

于成喜
省份:北京
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2011-03-04
题目:范围界定存在分歧

分析:1、在信息化的过程中普遍存在这样的问题,一是客户本身对自身所以行业的规范用语和名词解释本来就不规范,在管理过程中任何一种管理都会与其他的管理有相交的接口,而实际工作中大多数企业对某个管理的范围界定本来就不清晰,与其他管理的接口问题也没能好好的解决。而实施IT项目的公司一对这个行业的规范用语也不是很明白。而客户方的项目经理又是搞IT的对实际的功能应用是否合理难以决策。最好让双方都能配备一个行业专家。针对范围和变更范围进行商谈。
2、合同谈判过程中对概念要求,写明参照标准或写好用语解释,计划要相关行业专家,技术专家都明白其概念,每个阶段的任务要明确交付成果是什么及标准是什么,并对相关人员进行交底,答疑。如果不明确还要进行进一步沟通

于成喜
省份:北京
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2011-03-04
题目:范围界定存在分歧

分析:1、在信息化的过程中普遍存在这样的问题,一是客户本身对自身所以行业的规范用语和名词解释本来就不规范,在管理过程中任何一种管理都会与其他的管理有相交的接口,而实际工作中大多数企业对某个管理的范围界定本来就不清晰,与其他管理的接口问题也没能好好的解决。而实施IT项目的公司一对这个行业的规范用语也不是很明白。而客户方的项目经理又是搞IT的对实际的功能应用是否合理难以决策。最好让双方都能配备一个行业专家。针对范围和变更范围进行商谈。
2、合同谈判过程中对概念要求,写明参照标准或写好用语解释,计划要相关行业专家,技术专家都明白其概念,每个阶段的任务要明确交付成果是什么及标准是什么,并对相关人员进行交底,答疑。如果不明确还要进行进一步沟通

张工程
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2009-10-08
题目:怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理

分析:1,建立项目章程,规范项目管理,甲方的干系人以主要负责人为主,其余人的建议可以书面形式,建立文档,有章可查。
2.做好合同管理工作,严格按照项目章程管理。

韩枭
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-04-05
题目:范围需求需客户确认

分析:楼上的各位都进行了详细的分析,我在这里想补充一下自己的看法,就是项目的范围说明书要甲方确认才能具有约束力。

sjw
省份:浙江
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-10-31
题目:理论中的范围管理

分析:产生问题的原因:
1. 是因为项目的范围确定,一定要关键用户的参与,并且达成一致才可以的,这样才能避免许多无意义的需求提出。
2. 项目团队的建立,一定要把关键部门的领导纳入团队,这样才能在前期明确需求,减少后期的需求变更。
3. 项目经理最好是业务经理,信息中心主任无法对具体的业务进行整体分析。
4. 变更是一定会产生的,但是变更的流程一定要确定下来,组成专门的变更评估小组,对各个变更进行整体的分析,就会避免前后矛盾的变更了。
5. 变更发生分歧的时候,要注意沟通,不能简单的认为范围中没有,就不在工作范围之内,这样只会造成客户的逆反心理!一定要和客户详细说明,如果变更会造成那些问题,投入要多少,需要多少时间等等。这样客户才会接受不变更的理由。
解决方法:
合同谈判
1. 在谈合同的时候,对合同的目标,预算,时间,范围,组织有明确的说明。
2. 有明确的绩效标准,明确的交付物规定。
3. 在项目计划和项目执行的阶段,不断完善合同的条款。
项目计划
1. 组建项目团队,选择企业的实权人物,作为项目经理,把关键用户的领导纳入团队。
2. 团队参与建立范围说明书,范围说明书一定要达成共识,并且签字确认!
3. 根据范围说明书,定义活动,估算时间,建立进度计划,这个过程也要项目团队集体参与评估的。
4. 当大家对项目的范围,预算,进度都达成共识后,才能进行下一步的工作!
5. 建立变更团队,对所有的需求变更总体分析。
执行阶段
1. 根据执行的实际情况,不断完善控制流程,比如里程碑,交付物,变更流程。
2. 对变更做好版本管理。
3. 定期检查实际实施情况和计划有无偏差,如果出现偏差要作出相应的措施进行纠正。
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