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专家点评
张千福 目管理者联盟 孙晓玫
【案例正文】
   公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理....[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
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12-12·项目管理还是职能管理方式.
12-11·各个主要部门的领导未起到.
12-08·合同价格较低且资源有限,.
12-08·项目经理该如何转被动为主.
12-06·项目管理规划有何要求?
12-05·新手PM中途接手范围变更项.
12-01·面对这个项目现壮,我该如.
11-30·如何解决项目经理应付PMO的
11-30·部门经理也做项目经理,该.
11-27·如何带领项目管理小白做项.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
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·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·项目经理该如何转被动为主.[5]
·这种情况下,如何才能顺利.[8]
·如何带领项目管理小白做项.[13]
·面对这个项目现壮,我该如.[12]
·合同价格较低且资源有限,.[3]
·各个主要部门的领导未起到.[1]
·新手PM中途接手范围变更项.[2]
·项目管理规划有何要求?[7]
·汽车开发改进部件超出技术.[3]
·如何对技术人员进行合理分.[5]
·部门经理也做项目经理,该.[1]
·流程可以解决多少问题?[11]
·如何解决项目经理应付PMO的[2]
·多项目管理混乱[11]
·项目管理部门怎样开展工作.[14]
·这位技术经理的做法是对的.[22]
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敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
如何面对这样的软件开发项目?
[姓    名]  daijiangbao [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2007-12-4
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  以下付款条件是深圳现在软件招标文件中惯常采用的方法:

  1、付款方式:签订合同七天前中标人向采购人支付合同金额10%的履约保证金或保函;

  2、系统软件开发费付款说明:合同签订后15个工作日内预付30%预定金,系统建成验收后两周内付合同中软件费用总金额50%;一年期协助营运正常结束后付10%,余款10%为首年协助营运后下一年度的配合费,正常配合一年后支付。

  深圳有众多的软件公司,按此方式进行软件项目,已经做死了很多软件公司。虽然现在深圳的软件招标,动辄都是数百万元的开发费,但客户仍然不满意,又对开发商出此歪招。

  我也向这样的客户请教了一下为什么这样做,答曰:中标后,先逼着开发方打10%的合同额过来做履约保证金,剩下的预定金等一概不给,让他们去开发,两年、三年由开发商去做,只要是有一个人不满意,别说是能挣上一分钱,这10%都别想拿回去,这样就把自己的责任摆脱的一干二净。深圳本地的公司还好说一些,外地的公司就不要谈能挣上钱了。

  如果你是一家南京的软件公司项目经理,看好深圳的软件开发市场,报了一个低价中标杀了进来,你将如何完成这样的软件开发项目,如何面对这样的10%的履约保证金,如何能够让项目获得利润,如何让客户满意?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析12个分析)

大学生
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2008-07-29
题目:还得用PMBOK

分析:1,为政府开发项目,合同管理的作用就更加明显了,规定在项目过程中的权责利,更要说明资金不到位相应应对措施。希望中国的法制逐渐完善,提升合同威慑力。
2,在项目范围管理上下功夫,制定详细的范围说明书,明确项目成功的标准,避免个人主观因素判定项目的成败。软件开发本来就面临需求多变的问题,因此要建立科学的需求变更管理系统,设置相应流程。
3,建立沟通机制,良好的沟通有利项目推进。资金能否及时到位,也要看项目经理的手段了。
4,案例中项目经理应先开发市场,其次考虑利润。应该进行有效的风险管理,假如开发资金真的不能到位,建议先开发,然后交付高质量的产品或服务,这才是根本的生存之道

郑生华
省份:福建
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-02-27
题目:我的看法

分析:如果真的像DAIJIANGBAO所说合同都是政府的格式合同,不能任何修改,那个人觉得真是没办法做!如果可以补充条款,则:
1、肯定要明确项目范围、目标、需求等
2、肯定要明确初验、终验条件及付款条件等
3、肯定要明确维护等相关职责等
4、肯定要明确工作流程包括需求变更流程等

daijiangbao
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2007-12-22
题目:答张观石

分析:对于张观石的意见我是有看法的。
总的来说,政府压迫开发商交出10%的履约保证金,就是要压迫开发商去做,怎么还会拿开发费给你?随你做两三年了,项目失败了政府一分钱损失都没有,还能倒赚10%,纪检委怎么查都说的过去,这样政府的乌纱帽也就保住了,无能的是开发商。
开发商不值得同情,因为不明白项目管理怎么做,用软件工程的理念从根本上来说就错了。

daijiangbao
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2007-12-22
题目:与bona的商榷

分析:谢谢bona的意见,我来说一下我的观点:
1、 本人说的是10%的履约保证金,不是违约金,这是招标文件中我照抄的一段话,违约金和履约金不是一回事,这个明显的是政府违反招投标法的,但是站在中立的立场来看,政府也无奈,如同我在案例中的介绍,我更同情政府,从项目的根本目标来说,没有让政府满意,开发商是不应该得到报酬,但是开发商的软件项目管理在国内国外都是很成问题的,在实际项目中,不能拿那些理想环境来套现实。
2、30%的首付在合同中也可以写,但是就不会执行了,我在案例中已经说明了,把10%的履约保证金压迫到手以后,首付就会千方百计不给的,逼迫开发商去开发,一般来说,傻的不透气的开发商也就会就范,也就是bona所说的硬着头皮做,反过来开发商还会抱怨政府,是应该给自己两个耳光才对。
3、30%-50%的时间间隔?据我所知没有那个开发商去过问,只是按照软件工程的基本理念,认为做好了就会给钱的,而且采用的是招标文件中约定所谓格式合同,这个格式合同一点用都没有。
4、政府部门不是强势部门,是因为开发商把他们捧成了强势,实际上甲方,不论是政府还是企业都是弱势部门,不要被表面现象所迷糊。
5、需求不确定不是客户的错,还是开发商的错,在项目管理中就没有需求不明确这样的说法,是管理的问题,用软件工程的方法来看待、开发软件项目,就会得出狗眼看人低的局面,这是软件工程不适应软件项目的方面,但不是软件项目的错。

张观石
省份:广东
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2007-12-19
题目:

分析:这个问题其实不能说是项目管理的问题,而是商业谈判的问题。
这个案例中甲方的义务几乎为0,而乙方则陷阱重重,深浅莫测,
如果甲方坚持这样,可能有他的理由,而你有即想要这个单的话。建议试试这个谈判筹码:进驻开发,开发人员费用由甲方暂支出。我认为甲方的理由可能是担心费用给了,不做事,或拿了钱不认真做事。

bona_zhao
省份:吉林
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2007-12-19
题目:一些看法

分析:1、10%的违约保证金在那个项目中都有。

2、30%的首付预定金都不执行?

3、30%与50%之间的时间多长?太长的间隔对乙方就意味着巨大的风险。

从案例描述来看,这个合同对甲方没有任何约束力。在这种情况下,乙方要么就硬着头皮做,要么就壮士断腕,终止合同。

在如今的环境下,政府部门永远是强势的。

另外,做政府的项目经常遇到需求不确定,不清晰的情况,这与甲方技术能力的欠缺有一定的关系。在频繁变更的情况下,做出的产品往往是一个四不像。甲方对产品不满意,也不单单是乙方的原因吧。

因此,乙方所能够做的就是:引导甲方明确定义需求;良好沟通;控制变更范围等并得到甲方书面确认。但这些成功实施的前提就是一份对双方对等的合同。


daijiangbao
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2007-12-18
题目:这是政府招标项目,呵呵

分析:如果大家能上到深圳政府采购网站下载招标文件,你可以看到这些条款,不是我在乱说。
做政府的软件开发商,估计没有几个不抱怨政府的,但是反过来,软件开发商又做的怎么?政府又是如何来抱怨开发商的?政府又多希望开发出的软件是满意的啊
对这类的项目,我们真的不能怪政府,在中国来说,软件开发几乎与开发费用没有什么关系,给开发商钱少了做不满意,给钱多了也做不好,合同金额高都没有用,所以这是一个怪圈,到手的钱都挣不到。软件开发过程规范了也作不好,不规范也不是不能验收
关键是现在太多的乱七八糟理论冒充软件项目管理,什么软件工程、iso9000、cmm、cmmi、fidic基于土木工程的软件开发合同等,都不能解决这些问题。
但是这些问题用pmbok的现代项目管理是都能解决的,可惜的是没有什么人能看明白。

熊莹
省份:湖北
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2007-12-18
题目:你作为项目经理,将如何面对这样的项目?

分析:不管是什么样的软件项目,客户总会有不满意的。

但是像那种客户——“答曰:中标后,先逼着开发方打10%的合同额过来做履约保证金,剩下的预定金等一概不给,让他们去开发,两年、三年由开发商去做,只要是有一个人不满意,别说是能挣上一分钱,这10%都别想拿回去,”

我估计他们在市场上也存在不了长久,他们能这样对待乙方,不讲诚信只能混迹一时


孙灵芝
省份:山东
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2007-12-17
题目:不合适

分析:这样也太不公平了吧,软件行业的利润很大?

daijiangbao
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2007-12-13
题目:你作为项目经理,将如何面对这样的项目?

分析:呵呵,这是真实的案例,你作为一个项目经理能把这个项目做好,获得很好的利润,让客户满意,你就绝对是在软件项目管理上可以说登峰造极了,该案例的回答,你如果采用传统的项目管理或者是软件工程的模式,只有死路一条,事实胜于雄辩的。
项目管理绝对不要搞成无病呻吟的一种做事方式,解决不了实际问题,解决这样的问题需要你能真正领会现代项目管理,理解现代的商业,才能找到答案,我们常说,办法总比问题多,希望大家能真实的从这类的案例中找到解决的办法,不必管什么博士、硕士、mba等无用的帽子吓唬人,真实的把问题解决好,使该项目走出软件工程的混沌,脱离软件项目的死亡之旅。
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