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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
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10-20·项目终验是以合同内容还是.
10-16·项目成果被盗,谁该负责?
10-13·如何说服老总实行激励制度.
10-13·项目经理和团队之间的关系.
10-11·产品小组跟运营小组之间的.
10-10·如何面对公司论资排辈的做.
10-09·急脾气经理遭遇项目进度慢.
09-30·如何处理团队成员多报工时.
09-29·流程管理系统用不起来怎么.
09-28·怎么考核不同工作负荷的项.
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·项目经理和团队之间的关系.[12]
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·流程管理系统用不起来怎么.[16]
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·如何管理开发部对成本的需.[2]
·如何面对公司论资排辈的做.[14]
·急脾气经理遭遇项目进度慢.[8]
·产品经理如何争取资源协调.[2]
·如何说服老总实行激励制度.[4]
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·项目变更发生分歧怎么办[4]
·究竟是优秀人才还是定时炸.[4]
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敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
有多少问题要靠流程解决?
[姓    名]  相乡 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2007-7-9
[所属行业]  通信工程 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

事情的起因是一个软件负责人和一个项目经理对于一个手机说明书文档的评审问题产生了意见上的分歧,分歧是说明书是否要有某种格式才开始评审,软件负责人问我,流程上是不是有规定,我说,这样的事情,没有必要从流程上定义,用文档开发工程师提交的那份文档评审就可以了,公司已经出过这么多的产品,该提交什么样的文档,工程师一开始肯定就提交什么格式了。他们的分歧出现后,我打电话问了一句文档开发工程师确认了一下,跟了一下软件负责人的邮件,问题就解决了。不过后来软件负责人认为是因为我的出面,项目经理才没有异议,所以类似的事情还是要写到流程中。于是我和他讲到沟通的重要,讲到在想办法解决问题之前,要先把事情搞清楚,然后看看有什么好的解决办法,类似的多找一个人问一句就解决的简单问题,就不要再依赖流程了。但是,他一直不同意我的观点,坚决拿法律作类比,认为应该是法治而不是人治,认为只要发生分歧的事情,就写到流程中。我说,我并不是要靠人治,但流程也是靠人执行的,它不可能规定到事情的所有细节,我们项目管理的一个重要工作就是要处理类似的冲突和问题。要用妥善的处理问题的态度、方法(比如交待任务时要让对方感觉到你考虑到对方的困难,本着平等合作的态度,而不是,如果你不做,我要抄送给高级的领导等做法),才可能用最简单的方式解决问题。  

大家觉得我们的观点谁的更靠近成熟的项目管理呢?

其实我并不是否认流程的重要性,我是我们单位流程的总接口人,我当然知道流程的重要并会尽力维护流程的权威性,我只是不希望大家忽略沟通、交流的重要,把一切希望寄托在完善的流程上。有些太细节的问题,应该是不需要流程就能化解的。

不过我也在考虑,有的问题要靠流程解决还是通过沟通、交流解决,可能确实比较难判断。我原来的想法是否太中国化,是否不符合国际成熟项目管理的思想?或者并不利于国内企业的项目管理的长远发展?

请大家帮分析一下,谢谢!
项目管理者联盟PMP培训
相关分析28个分析)

徐玮玮
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2012-04-17
题目:流程化的目的

分析:流程在以下几种情况下能价值最大
1、跨部门需协同的
2、经常发生且重要的
3、作业重复要求高效的
4、能给决策提供支持的
这个案例中,作为流程总接口人,不知道是否有构建企业流程标准化体系的职责,如果有,那么对于建立流程的需求就不该拒绝;如果没有,那么基于这件事情的解决情况,拒绝也是符合你个人立场的。
但是,从理论上,有以下几点观点:
(1)两方沟通无法定论,寻求了第三方后得以解决,说明没有告诉团队成员“应该怎么做”
(2)业务发生概率非常高,但执行是按照惯例,是由文档管理工程师说了算,说明是隐性规则而非显性规则
(3)沟通也是要成本的,把每次遇到问题都沟通和一次建标多次使用来相比,是否属于无标准导致的浪费
(4)不是所有的事情都需要流程化,但是流程化的目的是为了高效而准确地解决问题的,如果能够改善,明确一下又如何?


wishmadison
省份:广东
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-09-28
题目:主张流程

分析:个人认为项目管理是法治+人治,在此案中,如果公司新进一个软件负责人和文档开发工程师,他会按照以前的工作经历去设计一种格式,而和公司使用的文档格式不同,所以,如果公司对某一种文档格式认可,那么就可以把他当做一种模板来使用,毕竟,公司里的所有同类文档使用同一种格式比较好.

庚子
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-07-24
题目:沟通的不足

分析:本案例看来是夏新手机开发过程的一个插曲。不知道这个项目经理是负责产品从调研到上市的全过程,还是只负责验收测试与上市等过程?不管怎么说,这个项目经理在这个插曲中好像被作者忽视了。这里的问题原来是项目经理和软件负责人之间的认识差异,但在这里只听到了软件负责人的说法,缺少项目经理的说法。软件负责人缺少同项目经理的沟通还可以说是经验与能力有欠缺,那么作为更高管理者的作者也没有体现出这种沟通,确实有点疑问,建议作者将与项目经理的沟通情况也说明一下,至少项目经理提出那种要求总有理由吧。
软件负责人“认为只要发生分歧的事情,就写到流程中”,好像是有点过头了。毕竟流程是跟环境相适应的,我倾向于同意作者的意见,也相信作者是根据适宜的公司环境制定了流程。不过流程也是在进化的,进化的过程也需要作者不断地同各个部门与岗位沟通。如果同项目经理不能很好进行沟通的话,这个流程是否适宜就得打折扣了。
看起来公司的员工基本上都认识到流程的重要性了,作者认为更需要加强的是大家对沟通重要性的认识。如果是这样的话,我想在流程中肯定有对相关岗位上胜任能力的要求,不妨将沟通能力方面的要求加进去。另外,在培训方面也可以做一些相关的工作。在本案例中感觉项目经理的沟通能力也不足,似乎还赶不上项目负责人,尤其需要加强培训与相关的能力要求。

111
省份:贵州
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2009-07-24
题目:流程见解

分析:经过一段时间后,大家认可的流程,可以固定下来,成为真正的流程.否则就要考虑修改流程或者废除这个流程.因为流程是为大家服务的,如果一段时间后,大家还感到不适应,就说明这个流程存在问题了.

张翼
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-08-24
题目:组织过程资产

分析:PMBOK中的“组织过程资产”,指的就是这个东西。

“公司已经出过这么多的产品,该提交什么样的文档,工程师一开始肯定就提交什么格式了”——这就是组织过程资产,是约定成俗的形式。
“类似的事情还是要写到流程中”——这也是组织过程资产,是标准化的形式。

组织过程资产以不同形式存在、或多种形式共存皆可。实际上,组织过程资产,都是以多种形式共存的,对公司的积累是不可能描述到面面俱到、无微不至的。
成熟的项目管理不是繁文缛节,标准化是需要成本的,其粒度应由具体情况而定,找到合适的平衡点,否则就形式主义了。


daijiangbao
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-08-20
题目:靠流程发现问题和风险

分析:靠沟通来解决问题
流程不能解决问题
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

jack
省份:四川
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-01-23
题目:意见

分析:我觉得,如果大家已经达成共识的意见,最好还是用流程的方式定义出来,保存作为下一次同样问题出现时的依据,当然凡事不能拘泥于流程,当新的问题出现时,就要经过再讨论更新.

罗俊峰
省份:山东
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2007-11-03
题目:流程-沟通-流程

分析:首先,要严格按照流程做。当然,流程不可能完美,总会出现一些变动的,这时候就需要做好沟通,好的沟通能解决问题。然后,就要修改流程。总之,应该以流程为纲,不要,拘于流程。流程应为更好的工作服务。

suntsang
省份:
单位:该信息保密
行业:
 
时间:2007-09-07
题目:有多少问题要靠流程解决?

分析:规范流程其实是知识管理的实际运用

但是切记,规范化是有成本的,由于某些流程的特殊性,短期不可能看到显著效益,但长期来说起码能减少同类流程的操作时间,亦能降低人员流动的风险,还有沟通成本,培训成本等等


李小姐
省份:广东
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2007-09-05
题目:流程和沟通同样重要

分析:流程和沟通同样重要,"我"的出面导致了问题的解决,同时也掩盖了一些问题.如果仅仅是因为"我"的出面才导致问题的解决,下一次,如果没有"我"或其它什么人,那么小问题就会变为大问题,故而还是先确定流程,然后再强调沟通
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