| 【相关分析】（23个分析） |
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时间：2019-07-27
题目：分析进度，沟通
分析：多项目并行，当前项目无订单，领导直接干预项目经理人精。这种环境下，可以项目经理非正式沟通，说明项目完成需要的资源和进度保障无保障无进度。。这点需要明确对多项目可以对项目做选择，重点完成优先度高项目
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时间：2008-05-21
题目：同意刘悦-责、权、利分明, 争取老板支持
分析：我的理解是老板没有给予项目管理足够的重视和支持.可能有很多中原因:
1)他潜意识里不完全相信项目管理/或信任他所委派的项目管理人员.2)从事实来看, 这是个没有签约的项目,领导的目的只是想要一帮人把他的想法做出来并在市场上测试而已. 而他自己对于成功没有任何标准. 3)领导没有得到及时的报告,不清楚项目的进展状况.需要项目经理多一些耐心和信息让他了解到进展状况和需要的支持.而最重要的是,要弄清楚领导理解的项目目标是否跟项目经理所理解的一致. 所以,我觉得这个项目对项目经理个人来说,的确是没有达到理想的管理和控制,是有遗憾的. 不过,如果对于产生问题的原因已经做了分析并争取改进,就可以了. 不要太要求完美,否则自己会很累,周围的人也会有很大压力.
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时间：2007-11-28
题目：客户类项目的紧急程度永远高于产品类项目
分析：我谈3点:
1.对于老板的任何建议,作项目经理的应该要对其进行仔细分析,把利弊都分析清楚后再主动和老板沟通,以取得对问题处理的一致意见.千万不要不加思索的一味抱怨,只要你把问题分析清楚了,老板会支持你的.
2.通常情况下,客户项目的紧急程度永远高于产品项目.因此从组织结构上我们最好把作产品项目的团队和作客户项目的团队分开.这样有助于构建一个稳定的"产品项目研发团队".以保证产品项目的研发持续,有计划的进行.
3.当我们一定要在某个时间内交会项目时,除了增加资源外,把功能分阶段实现是唯一的选择.但即使是分阶段实现,我们也得遵循项目的"总体目标".这是原则,否则项目就会限入无休止的修修改改.
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时间：2007-11-11
题目：责、权、利分明
分析：我是做工程的，和老兄的行业有些不同，提点小建议供参考。
我想领导干预项目经理工作细节的原因是因为责、权、利不分明。对于工程项目来说，生产部门的主要目标就是投资、进度和质量，这三个目标的定义是需要领导在策划阶段解决的问题。而一个项目经理的责任就是要实现领导的这三个目标，项目经理在承担责任的同时需要相应的权利，比如说项目内的人事权，计划内资金调动权，明确了责任和权利后，再明确利益，比如实现目标给予什么样的奖励，偏离目标给予什么样的处罚。至于项目经理用什么样的方法去实现目标，只要不违法犯罪、不出现原则问题，就不需要领导操太多心了。另外建立阶段性考核和过程监控机制，比如连续三个月偏离目标，就更换项目经理。
上面说的情况可能比较理想，现实中没有那个老板会让你拿着他的钱去按你自己的方式做事情，我觉得这是老板的狭隘决定的，也与中国的国情有关系，资本少而人多，所以不重视个人的能力和潜力，投资的老板永远是老大，而打工的永远是玛仔，只许州官防火，不需百姓点灯。其实每个项目经理都是在用自己的聪明才智和时间精力去实现老板的目标和自己的人生价值，如果项目失败，老板赔的是钱（因为他还有其它的项目），而项目经理和成员赔的是光阴和信心。其实我感觉这种承担对老板来讲是合理的，毕竟项目是老板选的，项目经理也是老板定的，她为自己选择的失败赔点钱也是可以接受的。
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时间：2007-11-04
题目：获得领导的谅解和支持
分析：我觉得你应该和公司的领导好好沟通一下，说明你现在的困难和希望。让他明白并且理解如果他想要这个项目在规定时间很好的完成。并不是提供技术上的建议而是要合理的安排公司的人员。而你自己也应该在几个项目中有所取舍，不能眉毛胡子一把抓。为其他项目成员做好榜样
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时间：2007-09-29
题目：坚持自己的主见
分析：员工是老板雇来解决问题的,有问题不怕,出现分歧也不怕,关键是如何解决问题,通过沟通来相互了解对方的意见也很重要.
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时间：2007-08-22
题目：当前形式
分析：
首先,领导应是一个好的管理者，但你们领导只是个优秀的设计员，对于问题他能够提出不错的解决方法，却不是一个合格的项目经理。
其次，领导没必要所有事情都插手。
最后，领导能力欠缺造成许多无用工，使产品质量下降。。
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时间：2007-08-10
题目：消极防守不如主动进攻
分析：我认为这个案例主要是项目经理和公司领导之间的沟通问题。那面对自己的领导，与其等着他来干预，消极防守，不如自己主动请示，积极进攻好。
我觉得既然这个领导在这个领域有一定的经验和能力，而且不乏金玉良言，为什么不利用下呢？
在项目进行到技术的关键之处，自己主动去找领导沟通，看看他对这个的意见，然后照出个解决的办法。如果你等着领导来指手画脚，那之前你的计划肯定会被打乱，而且项目会受阻。既然领导给你的定位是你要参考他的意见，那你也就只有在这个程度上发挥自己的本事了
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时间：2007-07-20
题目：公私合力，力求解决问题
分析：于公：成立CCB，对变更申请进行评审，采取多数票原则，降低领导干预力度。另外，一定要对变更或需求做好定性及定量处理。控制好变更或需求发生的频率。要保证阶段性工作的不受干扰。对变更和需求要做定性分析，轻重缓急还是需要的。
于私：私下和领导沟通，对当前的情况进行分析，要带有目的的沟通，影响领导。
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时间：2007-07-16
题目：在原则和灵活之间寻求平衡
分析：1、建立项目的阶段性评议制度，由领导组织进行评议，总结成效，纠正不足，防止反复；
2、项目分解到项目成员个人时，应进行定量分析，制定科学的奖否标准（利益驱动）；
3、建立有效的上下沟通机制，防止领导过度干预，例如：每日通气汇报；
4、项目成员之间的工作保持一定的透明性，在举行阶段评议的同时增加互相了解，形成良性互动关系；
5、多项目并行最关键的是时间分配，要找出最佳的时间分配方案，切忌头重脚轻；
6、提醒每个人注意细节，因为在领导和客户的眼里，问题没有大小之分；
7、创造和谐的环境，定期组织项目成员进行放松身心的活动。
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