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专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
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10-16·项目成果被盗,谁该负责?
10-13·如何说服老总实行激励制度.
10-13·项目经理和团队之间的关系.
10-11·产品小组跟运营小组之间的.
10-10·如何面对公司论资排辈的做.
10-09·急脾气经理遭遇项目进度慢.
09-30·如何处理团队成员多报工时.
09-29·流程管理系统用不起来怎么.
09-28·怎么考核不同工作负荷的项.
09-28·怎么解决项目进度和时间的.
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
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·面对范围不明确,随意变更.[8]
·如何从质量管理到项目管理[8]
·流程管理系统用不起来怎么.[15]
·项目成果被盗,谁该负责?[6]
·如何管理开发部对成本的需.[2]
·项目经理和团队之间的关系.[11]
·如何面对公司论资排辈的做.[14]
·急脾气经理遭遇项目进度慢.[8]
·产品经理如何争取资源协调.[2]
·如何说服老总实行激励制度.[4]
·本来应该作主导的项目管理.[4]
·怎么解决项目进度和时间的.[8]
·项目变更发生分歧怎么办[4]
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·高效的项目沟通用到的7项有[4]
·产品小组跟运营小组之间的.[2]
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这样的项目如何进行管理?
[姓    名]  zhangmin [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2007-4-16
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目计划

案例正文

某公司签订了某省档案局一个项目,主要是为该用户开发一套档案管理系统和门户网站,该公司为了拿到该项目,在价格上作了大量的让步,而公司没有对项目的范围进行确定,也没有对项目的成本进行估算,就与用户签订了合同。
   在项目启动后,由于对项目的范围没有确定,导致项目的需求总是再变化,项目周期一再延期,用户也不满意,公司项目小组也很累,成本也很难控制!
   这样的项目如何进行项目管理呢?
   是不是所有的项目都可以管理好呢?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析39个分析)

天星
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2012-07-08
题目:公司利益定位决定项目

分析:应该及时和公司领导沟通,此项目的战略意图,如公司是为抢占市场,赢得未来市场的战略地位,则在不违背原则的情况下最大限度的满足用户。如只是为了获得利益,则应该重新和用户确立需求。从提供的信息分析,该项目要做的工作需要从立项之初的需求分析和需求确认做起。
不管公司的利益是什么,目前的重点是界定用户的需求。但不同的是在重新界定需求时所做的让步不一样。如从公司战略出发,则在界定需求时,可适当放松,如从眼前利益触发,则应尽量控制成本,保证在现有的产品下满足用户需要

刘伟
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2011-12-05
题目:评论终结

分析:看了这么多评论,终结下来也有这么三条
1: 与用户方总负责人进行沟通,进一步明确需求内容,确定项目的范围,已经项目具体交付的日期。
2:与本单位高层领导沟通,明确项目的战略意义。
3:做好成本、范围、风险控制。

大多数人都提到了沟通。可见沟通的重要性。


索南道吉
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2011-07-21
题目:项目如何进行管理

分析:明确的项目管理计划是整个项目管理中的的主导,再加上对项目管理计划的执行程度

章名
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2011-03-11
题目:需求和进度需要先澄清

分析:既然合同签了,项目需要执行。
可以先和客户澄清需求,确认工作范围和项目进度时间表。
在达成基本一致意见的情况下开始设计工作。

李竞舟
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
时间:2011-01-11
题目:磨刀不误砍柴工

分析:这样的项目在签订的时候就存在很大的需求不确定的隐患。需求风险一向是PM所需要力争减低的重要风险之一。这块石头有多大,PM背不背得动,不摸摸底是不行的。搞不好,就砸脚面了。

1.目标的理解。公司与客户对项目目标的理解是否一致?此类案例中要能遇上理解一致的,恭喜你,开了瓶可乐罐中大奖了。中不了大奖的话就静下心写报告吧:哪些部分不同?为什么不同?访谈的时候,可别就做了录音机,PM有啥理解和想法也得适当地传递传递。沟通了也别忘了引导一下,毕竟PM咋说也是专业人士。

2.成本的核算。单子签得快是好,签得值不值可是另外一回事情。公司是要赚钱才能养人的,总不能饿着肚子做慈善吧。是不是此单只是做做铺垫,以后的长期合作是主要目标,等等诸如此类,这些是需要公司高层(sponsor)给个明确的意见。

3.SOW。简单的说,多少钱做多少事。这钱是指的项目预算了,跟单子没多少关系,售前售后我们得分清楚。既然公司和客户已经合作了,那就利益捆绑完成了。嫁都嫁了,没什么不可以谈的。谁能谈,谁做主,一般看项目大还是小啦。PM谈不来,PMO来谈,还不行,CEO来。当然,别剃头挑子一头热,客户那边也得找着能做主的。级别差大了,语言还不通呢。

后面的细活想必各位PM都是熟门熟路的了,不啰嗦了,省去N字。


顺心
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-09-21
题目:范围管理第一

分析:1、应该及时和公司领导沟通,此项目的战略意图;
2、根据合同编写风险报告;
3、立刻着手和客户沟通,明确项目范围,编写范围说明书;
4、根据范围,和客户沟通是否有可能追加额外的款项。

庚子
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-06-22
题目:是否可以考虑终止该项目

分析:因为公司立项是有战略意图的,可能是准备赔本赚吆喝?关键在于是否赔得起?或者是用一个赔本的项目换取其它东西?项目经理做项目的时候,个人意见是不能脱离这个大环境的。所以适当的时候是需要对项目状况进行评估的,如果觉得无法达成战略意图的话,可以向领导提案终止该项目的。有了这个前提的话,所谓光脚不怕穿鞋的,可以跟客户就这方面进行适当沟通的,其实只要理由充分,合同的内容也是可以调整的,如果客户就是蛮不讲理,那我很怀疑公司当初的战略是否正确,至少在选择客户方面出了问题,这个终止项目的理由就更充足了。不过就个人经验来看,一般还不到那个份上,大部分都是项目经理没有意识到自己是可以调动各种资源去纠正问题的,特别是可以影响客户的期望的。

杜征均
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2010-06-21
题目:项目可以管好但不一定成功

分析:从案例看来,合同签订完了,项目刚刚启动不久,遇到了诸多的难题,这很正常;但是,当项目运行了一段时间,还没有把项目的基本情况摸清,管理计划不明确,成本、工期堪忧,这就不正常了。
如何管理?当然还得亡羊补牢,从头来,项目管理的前后环节是绕不开的。就从跟业主明确范围开始,明确后再进行工作分解、排工期、进行成本预算,调配相应资源,继续进行项目的实施。若不理清楚项目究竟要管些什么、如何管理、从哪里入手管、由谁来管、何时管且要管理什么时候、以及为什么要这么管,任由这项目继续被动走下去,最终会是死胡同。对本案例来说,没有什么灵丹妙药,看似最麻烦的东西,也是最容易的东西,从头来吧。
是不是所有的项目都可以管好呢?当然是的。所有项目都可以管好,但并不是说所有的项目都能成功(即保质、如期、在成本范围内成功完成该项目),把项目管好,犹如打扑克牌时,你把手中的一幅臭牌能打好;而项目不一定能成功,则犹如你虽然把手中的臭牌打得挺好,但最终因条件不达而输掉了这一局,而这把臭牌并没有掩埋你的能力和魅力。

王卫新
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-06-15
题目:范围管理是一把很难难吃的一味药

分析:初步范围说明书、SOW(工作说明书)在合同签订之前作为项目范围的重要的约束条件是很重要的,几乎对项目的成败起决定作用;
项目启动后,在前期没有操作的前提下,需要商务人员、项目干系人共同操刀,确定项目的范围,在需求规格说明书进行详细约定确认,如果在需求不确定的情况下,建议还是要细化到功能层面,页面级别的在需求确定情况下尽可能确认。签字是必要的。
范围管理要作为项目经历时刻绷紧的弦,时刻牢记自己做的是什么,不应该做的是什么.

徐小明
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-01-21
题目:如何确认项目范围

分析:在项目中标之前一般很难知道客户具体想要什么,也就是很难定义出项目的范围。因为客户在招标时也不清楚自己到底需要什么,只有一个非常模糊的概念。这对中标的开发公司来说需要经过一番努力。
我们总结一下可以从以下方面考虑:
1,与用户方总负责人进行沟通,确认需要开发哪些系统,这些系统的使用单位是哪些,确认开发总体计划表,什么时间要求完工。

2,与使用单位进行沟通,确认需要哪些功能模块,具体实现什么,整理成文档,得到使用单位部门负责人签字。

3,将使用单位签字的文档交由用户方总负责人进行签字确认。

4,回到公司,进行项目工作细化,确认具体开发进度表。

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