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专家点评
潘德有 目管理者联盟 潘德有
【案例正文】
   公司有一个项目,已经做了两年,项目还未结束,而且目前工作比较被动。最近为了保证该项目....[详细]
·一个失败的项目启动会
·国际工程如何做好跨文化管理
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
·如何改善不注重工期的项目文化
·一个外行项目经理如何管理项目

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12-13·如何要求部门经理配合完成.
12-12·项目管理还是职能管理方式.
12-11·各个主要部门的领导未起到.
12-08·合同价格较低且资源有限,.
12-08·项目经理该如何转被动为主.
12-06·项目管理规划有何要求?
12-05·新手PM中途接手范围变更项.
12-01·面对这个项目现壮,我该如.
11-30·如何解决项目经理应付PMO的
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·项目管理规划有何要求?[8]
·如何要求部门经理配合完成.[1]
·如何带领项目管理小白做项.[14]
·项目经理该如何转被动为主.[8]
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·某知名房地产企业外部拓展.[4]
·如何解决项目经理应付PMO的[6]
·面对这个项目现壮,我该如.[13]
·这种情况下,如何才能顺利.[8]
·合同价格较低且资源有限,.[3]
·各个主要部门的领导未起到.[1]
·新手PM中途接手范围变更项.[2]
·汽车开发改进部件超出技术.[3]
·如何对技术人员进行合理分.[5]
·部门经理也做项目经理,该.[1]
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我一个朋友的项目困惑
[姓    名]  段柯 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2006-10-8
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

阅读提示:目前国内游艇企业多为民营或合股中小型企业,属于小批量、多采购、劳动密集型产业。其组织结构和运行机制远没不能和大型正规企业相比。现行项目管理知识在这些企业中很难操作。

案例:小陈现就职于一家游艇制造企业,今年年初就曾因为看不惯管理层的做法想离开,但经过老板的一番“说教”,最终还是决定留下来,并被承诺委任为一大项目的项目经理。小陈自己也想通过努力来证明自己的实力,并对此很有信心。

第二天,小陈就按所学项目知识,要求企业领导层提供项目委任书和项目团队成员的名单。然而领导的一句话着实让人晕倒:“项目委任书由你来写,然后我牵个字就行了;至于所谓的项目团队名单,你也是知道的,我们公司规模小,不可能给你安排专门的团队成员,何况公司还有其他项目要做啊,因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做,但你调不动下面的工人时可以再来找我”。真是出师不利,着实给小陈浇了一瓢冷水。(值得说明的是:小陈写的那份委任书,至今还放在抽屉里,领导也没有要过。

没过多久,小陈就发现实际中至少存在以下几个大的问题:

(1)采购不及时,采购人员不愿提供采购信息,导致无法进行成本控制。分析原因主要表现在:公司每月库存计算一次,结算期间甚至在平时,仓库人员也不清楚货物余量;还有领料人员经常领用本属于该项目的货物用于其他项目;采购人员因为怕麻烦,不愿提供采购商品的价格等信息。

(2)因为没有专门的项目成员,所有工作都由小陈一人完成。这些工作包括:领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。幸好小陈借用Project能很快完成进度报告,不然不被这些事累病才怪。作为一个项目经理,小陈需要完成这么多工作吗?

(3)由于多个项目的进行,公司资金严重不足,投入多产出少。小陈所在项目属于大型项目、开发型产品,但没有定单。因而小陈负责的项目首当其冲的被迫停工,现在已停工两个月了。可以想象,小陈今年的项目奖金受到很大的影响。

如果你是知情者,你将怎样帮助小陈度过难关呢?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析61个分析)

周京临
省份:香港特别行政区
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2008-05-11
题目:Is this really a project management case?

分析:Ii seems that this is merely a factory production issue.

董新山
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:农林畜牧
 
时间:2008-02-09
题目:做人与做事在工作是同时存在!

分析:项目经理是一个多角色者,要根据现状而进行分析,理论与实际相结合!在项目的开始时,对自己的授权是否适当!

吴晶
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2008-01-08
题目:项目管理要符合国情

分析:这样也叫项目管理?领导如果不重视,项目管理不会干好的,我国大部分企事业的领导们好苦啊,明知能搛钱的事,就是不干?明知能少花钱、多干事的项目,就是不干,丑陋的人

杜征均
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2008-01-06
题目:没有项目经理技能的项目经理

分析:项目经理应该不仅会发现问题,还要会解决问题,包括协调与沟通各类项目干第人,为这个项目争得资源,争得实施的软硬件,确保这个项目的实现。
也许,小陈会是一个不错的项目副经理,专业能力行,但对项目管理他只看出了一点门道,但不懂得抓住问题、解决问题,被动是自然的。
或许,他该学一学关于项目经理技能和素质的具体知识,他才会在是后取得进步,干出出色的成绩来。

王廷军
省份:四川
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2007-11-22
题目:只有在健全管理制度的基础上才能谈的上项目管理

分析:首先要理顺企业管理制度,建立起完善流程,包括供应链的上下各个环节,在这基础上才能运用项目管理手段进行项目运作。我个人认为这个企业目前还不适合采用项目管理手段进行管理。

sanyiecao
省份:北京
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2007-11-10
题目:协商

分析:我认为他应和他的领导共同协商目前他所面临的问题,劝说领导赋予他一些资源和权利。

zhaoyong
省份:北京
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2007-11-08
题目:对领导了解少

分析:对领导了解太少了,不是承诺可以解决企业管理问题。

贾玉良
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2007-10-07
题目:企业管理的通病

分析:这个现象是我们国内企业的通病,管理者往往将项目管理的宝押在某个有管理思想和能力的人才的身上,从公司挽留小陈,已经说明了这一点,意识到此人是个人才。但管理者又不从管理角度来理顺企业的管理,制度和流程被束之高阁,费尽力气留下的人才,又不能让他真正发挥作用,说白了就是如何管理、管理些啥,领导并没有概念。

tjh
省份:天津
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2007-08-30
题目:我一个朋友的项目困惑

分析:从你的叙述可以看出小陈的理论与实际尚有差距。项目管理的第一成功要素是沟通。一个小企业的老板先不要奢望他是一个项目的精通者,在这种情况下,你所谓的理论如何避免形式主义,关键是在现实中创造一切条件去实施项目。在小企业中,资金、人员、时间、机会的限制是很多的,项目能否成立和实施下去,在于你是否把握住项目所有者-老板对该项目的真正意图,在小企业,很多的项目成功经验是在项目结束后(不管本身是成功还是失败)再总结出来的

lwghui
省份:北京
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2007-08-26
题目:我的一点看法

分析:小陈的理论与实际有很大的差距:项目成功的要素是沟通。事实上小企业老板一般都不熟悉项目管理,这就要求具体管理人员在理论上要避免形式主义,在现实中创造条件去实施项目。尽管在资金人员时间机会的限制很多的,项目经理就是要想方设法保证项目的目标的顺利实现。建议是:把问题总结出来,进行完整分析,并建议的解决方案提交老板,让老板也学习学习项目管理知识。
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