【案例正文】

　　1、尊重：上有所好，下必甚焉

　　没有项目管理委员会授权，项目负责人没有介绍，团队都不知道我是干嘛的，自然就没有重视没有尊重，接下来的协调和管理工作就很难开展，简单说就是没人把你当回事儿

　　随意支配项目组成员去做项目以外的事情甚至出国考察，最多时有一半人被拉到国外12天，项目周期才40天，由于我是外部门派来的，自然我是做恶人的不二人选，我若拉回这些人则得罪人工作不好开展，我若不拉回则项目受影响，我选择的是向我自己的领导汇报，然后把风险向组内说明;简单说就是说不说在我，听不听不在我。

　　2、弹回不合理

　　不合理的就需要坚持，不能妥协;例如，未经团队共同评估分解的需求，就不能确认为范围，这一点项目经理必须坚持，否则就等于默认，造成的项目延期、失控，就是项目经理的责任。

　　3、坚持合理

　　该分解分解，该拒绝拒绝，需求在评估后做，特别是项目进行过程中，要充分沟通后才能确定原因和价值点在哪儿，并明确新增需求与原有需求以及系统现状之间的关联关系，并经过技术判断，确定可做值得做能做之后，再安排排期和人力资源;往往实际情况是领导糊涂，直接把过程倒过来了，上来就安排排期和人力资源，然后再判断技术和业务两方面各自的关联关系，最后才是原因和价值点，本末倒置，项目组陷入尴尬境地;

　　如载荷专业性较强，难以真正听懂业务，就更甭提分析出原因和关联关系了，这时候就需要依赖于项目组内部或者外部可以使用的专家，从业务端进行详细的判断

　　重要的是，在业务判断完成前，不可以进入技术判断，当然技术实现也就更是后话了。

　　对于职能部门墙超强的国企，越部门管理其他部门项目时，怎么能教会项目所属部门的人听话？