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专家点评
张千福 目管理者联盟 张千福
【案例正文】
公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理...[详细]
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外派项目经理如何越部门管理项目
[姓    名]  于海燕 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2018-3-14
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  对于外派支持其他部门项目的项目经理,难免陷入尴尬的局面,在此描述一下过程中经验教训,供大家参考,也算是茶余饭后的消遣小话题吧

  1、尊重:上有所好,下必甚焉

  没有项目管理委员会授权,项目负责人没有介绍,团队都不知道我是干嘛的,自然就没有重视没有尊重,接下来的协调和管理工作就很难开展,简单说就是没人把你当回事儿

  随意支配项目组成员去做项目以外的事情甚至出国考察,最多时有一半人被拉到国外12天,项目周期才40天,由于我是外部门派来的,自然我是做恶人的不二人选,我若拉回这些人则得罪人工作不好开展,我若不拉回则项目受影响,我选择的是向我自己的领导汇报,然后把风险向组内说明;简单说就是说不说在我,听不听不在我。

  2、弹回不合理

  不合理的就需要坚持,不能妥协;例如,未经团队共同评估分解的需求,就不能确认为范围,这一点项目经理必须坚持,否则就等于默认,造成的项目延期、失控,就是项目经理的责任。

  3、坚持合理

  该分解分解,该拒绝拒绝,需求在评估后做,特别是项目进行过程中,要充分沟通后才能确定原因和价值点在哪儿,并明确新增需求与原有需求以及系统现状之间的关联关系,并经过技术判断,确定可做值得做能做之后,再安排排期和人力资源;往往实际情况是领导糊涂,直接把过程倒过来了,上来就安排排期和人力资源,然后再判断技术和业务两方面各自的关联关系,最后才是原因和价值点,本末倒置,项目组陷入尴尬境地;

  如载荷专业性较强,难以真正听懂业务,就更甭提分析出原因和关联关系了,这时候就需要依赖于项目组内部或者外部可以使用的专家,从业务端进行详细的判断

  重要的是,在业务判断完成前,不可以进入技术判断,当然技术实现也就更是后话了。

  对于职能部门墙超强的国企,越部门管理其他部门项目时,怎么能教会项目所属部门的人听话?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析7个分析)

江泽民
省份:广西壮族自治区
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2018-05-25
题目:很有道理

分析:我觉得处理得很好了,对这个案例我没有其它见解

张永强
省份:天津市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2018-05-04
题目:情商更重要

分析:管理的对象是人,与同伴的愉快合作是保障。合作伙伴之间的信任、理解和忍让。

张介军
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-03-23
题目:跨文化交流

分析:外派项目经理如何做好越部门的项目管理工作,其最主要的任务是建立起上层的沟通渠道,获取相应级别的授权,然后依照项目的目标组建相应的交付团队。期间的融汇贯通是考验项目经理的夸文化交流能力的主要点。

孙永宽
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2018-03-19
题目:时间与能力

分析:遇到过类似情况,但你确实具有匹配工作岗位的能力,时间稍长一点,会得到绝大部分认可的

刘芹
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2018-03-17
题目:跨部门项目合作

分析:坚持合理,驳回不合理,尊重,所有跨部门合作都差不多!

方海萍
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2018-03-15
题目:说的有一定道理,希望自己能做到部分就好了

分析:说的有一定道理,希望自己能做到部分就好了

溪谷红叶
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-03-15
题目:一些补充

分析:感谢您的分享,很有参考价值。在本人从业期间也遇到过类似的情况。毕竟是外来,项目的直接责任在项目经理,很多成员因为投入产出不成正比,项目成败与否与他们关系不大。有必要纠正这一认识,要将项目的结果与整体成员构建联系,让他们意识到项目的价值,个人的行为不仅影响到集体和外来的项目经理,对他们自己的损失也是巨大的。
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