【案例正文】

　　我是某公司的业务部门负责人。随着业务的发展，他的部门人手从8人壮大到了20人，为了方便管理按照产品线将部门分成了三个组，并分别任命了三位组长。

　　组长A是本专业博士，理论功底深厚，但与人沟通能力较差。

　　组长B是部门资深员工，从部门成立就一直从事相关工作，业务熟练但没有专长。

　　组长C是从子公司调来的员工，刚入部门不久，但业务拓展能力极强。

　　我让C负责部门里最重要的产品线，产品规模占部门规模70%，A负责短期产品线，并从事部分研究工作，B负责长期产品线。我本以为各尽其能，安排比较合理。但由于三个产品线互有交集，三位组长经常因为产品销售管理问题发生冲突，又因为C是新调入员工，刚来就受到我器重，A和B认为自己在部门中的重要性过低，对此深怀不满。

　　本来正常的业务流程，由于是C主导，A、B两人就不予配合，问题摆到我面前，我从业务角度出发肯定了C的作法，几次三番下来，A、B认为我偏袒C，开始消极怠工，由于A、B的不合作，C的业务也无法顺利开展，部门的业务量急剧下滑。

　　部门内部出现严重的人员冲突，导致部门业务量下滑，首先要承担领导责任，在以后的工作中应当如何安排ABC的工作，才能均衡了?