关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课,针对2022年9月PgMP认证考试


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[21]
·项目领导无法正确判断项目.[5]
·多项目总是面临冲突无法协.[4]
·需求合理但得亏成狗了,进.[5]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
IT外包项目如何应对需求变更
[姓    名]  Kenneth [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2016/11/11
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目范围管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  事业打拼中,带了一个4人小Team在帮一家公司开发一个网站。第一次接外包,感觉自己还是经验太少。最大的一个问题就是,需求变化比较多。整个项目从开始开发到现在接近4个月了,基本保持每3周和客户见面讨论一次的频率,每次都会提出一些新的需求,一些属于额外功能,一些属于功能细节的修改,倒基本不会涉及到很大规模的重构,但是数量着实不少。

  让我个人感觉比较无语的是,在现在接近尾声的时候,客户扔了一句“Homepage Not Professional”(但是,在之前每次碰面中,我都直接让他们看网站,之前没有任何意见),让他们的Designer连带着给了好几个新页面的设计图,然后希望我们尽快改掉,他们马上准备Launch。这让我感觉有点过了。

  然而,我这边的态度也不敢太硬,主要原因有两个:一是自己是第一次做,经验不足;二是在开发的时候由于团队时间安排问题出现过一次逾期未交付(合同上写了几个检查点,分别是不同阶段的原型,我们miss了其中一个),要是一切都按照合同来的话自己也属于理亏的一方。再有就是,从他们这边之后可能还有后续的项目,有希望成为稳定的合作方。

  所以我这边,对于之前的需求变更,我的做法都是忍了,做呗,产品好用自己心里也好受点(我有点完美主义,绝对不做次品)。但是针对这次页面的更改,我就觉得有点忍不住了,早干嘛去了。所以我打算Argue,说会延期,而且会限制页面改动的范围。我还在考虑,是不是要来一次清算,做了这么多原始的需求文档之外的工作,那么原来商定的价格应该也可以商榷一下吧。

  请问:

  我这次Argue是否正确?针对过去的那些变更,我以后再碰到,应该如何应对?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析3个分析)

谢志泉
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2019-08-11
题目:控制项目范围

分析:前期需求调研必须把项目范围控制好,以及后续需求变更的流程和处理方式也要一并在前期确认下来,可以有一定幅度的变更,但是要把握度,或者增加工时,或者用其他需求置换,但是必须要控制范围

小学生
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-11-25
题目:几点建议

分析:首先,项目启动时,协调机制、决策机制、确认机制未能很好的约定;其次,项目关键点上,组织必要的评审,对评审结果进行签字确认;三,干系人分析中,抓住哪个是关键角色,与这些人达成一致;四,需求边界的控制要相对严格,属于变更的,形成变更说明;五,对于超出项目需求范围的工作,与对方协商,能签署补充协议,或在新项目中冲抵工作量六,敏捷的开发模式,避免出现最后对原来已测试完成的工作,返工修改

刘欢
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2016-11-16
题目:与业主做朋友

分析:每一个外包项目都要有一个专门的负责人与之联系,业主提及到的需要由此专人向本公司专业人员进行分分配。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号

如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.