PMI-ACP®认证
适合敏捷开发项目 敏捷项目管理最佳实践
网络课程
PMI-PBA®认证
重视项目商业分析 商业价值与需求分析能力
NPDP®认证
产品管理国际认证 全球产品管理最佳实践
网络课
PMP®认证
单项目管理经典指南 年轻项目经理首选
北京 | 直播 | 录播
PgMP®认证
大型复杂项目全球标准 定位高级项目管理层
网络班
PfMP®认证
链接战略与项目 实现组织资源投资回报
全球直播
软考项目管理
信息系统项目管理师 系统集成项目管理工程师
计划 | 报名 | 经验
【案例正文】
我们团队是典型的项目型的组织架构,划分了4-5个小组,每个小组分为:项目经理、项目负责人、开发人员级别。从上到下岗位基本上项目经理最累,开发人员最轻松。项目经理要管理整个团队多个项目及系统的运维工作。项目负责人只负责单个项目的开发和管理,开发人员只按照负责人的要求完成工作。
从去年开始,项目组人员流动太快,中高端人员流失严重,新人较多,能做事的越来越少,因此项目经理恨不能三头六臂,项目也是越来越多,运维项目和新系统的建设并行的项目很多,系统间的耦合性越来越高,要求各个小组之间的协作越来越紧密。项目组层级只能对新人安排初级的培训,管理上要跟踪运维项目和新项目的进展情况,投产情况,日常人员和项目的跟踪等,这些事情也只能从面上支持各个团队,但是不能从本质上解决人员紧缺,加班严重和项目经理工作太繁杂的问题,项目组也试图从组织架构上对各个岗位进行划分和明确岗位职责,但是每次推行都无疾而终,大家已经习惯了现在的工作模式,很难从根本上改变。
我现在有个疑问想请教大家:
现在很希望能推行新的组织架构和工作方式,希望大侠们给点建议啊!我该怎么办?
项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号