乙方产品太差致甲方不验收，且甲方PM离职，新任PM怎么办？_项目管理案例

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版权说明

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乙方产品太差致甲方不验收，且甲方PM离职，新任PM怎么办？

[姓名]	网站管理员	[单位]	真实案例，单位保密	[发布时间]	2014/12/4
[所属行业]	综合应用	[所属主题]	项目综合管理	[项目阶段]	项目全过程

【案例正文】

　　上海公司因业务需要，外包一类微信APP系统给外省一家开发公司。前期领导草率签订合同，造成合同不利(主要指商务付款方面)公司需求也笼统说参照微信来，乙方根据微信大致整理原型，现乙方完成，进入甲方验收阶段，发现乙方提交的产品质量很差，乙方只有一个测试人员，也没对项目进行完整测试。现已经完全超出项目预期完成时间，甲乙双方进入频繁提交，反馈BUG的循环。项目因合同签订时说支持IOS7系统，恰逢IOS8系统降临，开发完成程序也不完全支持IOS8，并且前期采购需求意愿下降(主要是产品规划有变)，导致在甲方的优先级降低，领导有不采购的意思。此时原项目经理离职，领导让PM小李此时接手，问小李怎么办?

　　<--我的疑问-->

　　1、此时原项目经理离职，领导让PM小李此时接手，问小李怎么办?

　　2、乙方产品太差致甲方不验收，且甲方PM离职，怎么办?

【相关分析】（7个分析）

程泷	省份：安徽省单位：该信息保密行业：IT软件

时间：2021-03-05
题目：双向沟通看看能不能变更合同

分析：与己方领导沟通做合同变更1、乙方开发的产品兼容IOS8;2、细化功能和性能指标并写进合同，约定交付时间。涉及合同金额变动的让相关职能部门派人参与。如果己方领导同意，再与乙方沟通，作为甲方项目经理有一定沟通优势的。

曹德勇	省份：山东省单位：该信息保密行业：汽车与零部件

时间：2015-02-12
题目：新手任务

分析：沟通升级，联系甲方领导，或你单位领导联系甲方领导。

庄焱	省份：广东省单位：该信息保密行业：通信与网络

时间：2014-12-13
题目：如果纠结于过去和责任推诿，事情会越来越糟糕。

分析：如果纠结于过去和责任推诿，事情会越来越糟糕。

廖先生	省份：上海市单位：该信息保密行业：综合应用

时间：2014-12-13
题目：解决问题

分析：往前看，快速解决问题。如果纠结于过去和责任推诿，事情会越来越糟糕。

徐小金	省份：广东省单位：该信息保密行业：通信与网络

时间：2014-12-09
题目：www.pmp-china.com项目管理实战交流Q群案例

分析：精彩回复：1与甲方沟通，梳理旧的需求，把工作按重要程度和优先级进行分期开发，最满足用户的紧迫需求2制定需求管理计划，与甲方沟通，收集最新需求，根据需求进行变更的管理。3与甲方沟通，并根据实际情况补签合同的增补协议，明确需求规格和验收标准，权利责任等。4分析关键路径，采购并行和赶工的方式，缩减项目的时间。5制定测试管理计划，加大项目的测试力度，增加测试资源投入，包括：单元、集成和功能测试。6制定文档管理计划，针对项目的各个阶段的信息进行归档管理，保证版本与客户要求的一致性。7制定沟通计划，及时和定期向相关的干系人反馈项目的绩效信息。增加干系人对项目的认同感。//广州-IT-longflang调查情况。与领导沟通，了解一下领导的想法和意图，这个最好在领导刚任命就做；与甲方使用人员交流，获取目前系统存在的问题，详细罗列；与乙方相关人员洽谈，包括，乙方PM，测试人员，开发人员，了解系统目前面临的问题。根据了解的情况制订应对策略。如果领导要终止，进入合同终止相关步骤，走法律相关流程，找法律顾问解决。一般来说领导不会直接终止。那么，启动合同变更流程，与领导沟通，请求给予支持（如果可能，资金方面）。变更后，实施外包管理策略，制订管理制度等等，实施跟进。根据描述，原先外包管理的也不太好，需要加强。最大的难点是实施合同变更。//广州-IT-qijian【案例分析】1.进行交接(拿到目前能拿到的所有文档)，了解项目现状，从范围、进度、成本、质量值几个面熟悉。2.与领导进行沟通，了解对于项目现在的预期性，尤其是领导目前关注的重点是什么。3.重新对干系人分析，尤其是了解甲方对于这个项目的预期。4.开始再一次梳理，有哪些需求，又完成了多少，还剩多少，哪些BUG，整理一份文档，并且进行分解。5.开始对分解出的任务结合资源排定进度计划，尤其需要参照乙方的资源6.梳理当前的成本使用情况以及余量，进行商务方面的管理。注意付款方式，一定卡质量再付款。7.组织好质量验收工作。8.要求乙方进行人员投入，约定惩罚性条款保证质量9.经常保持沟通，要求乙方提交项目进度周报。10.以上工作方式，与乙方以及甲方领导沟通。//上海-金融-Aisen1、与甲方商议新的技术补充协议，目的为成功地进行下一步工作，根据甲方的讨论结果指定工作范围2、有了具体工作范围，和领导商量，领导让PM小李接手，小李应当了解领导对项目的初步设想，看领导对项目的支持力度，以指定详细的进度计划3、如果领导对支持力度很小，项目就按照现有的人员安排指定进度计划，并报于甲方批准//成都-IT-三维方提交的系统主要存在以下问题：0、公司需求也笼统1、产品质量很差2、没对项目进行完整测试3、超出项目预期完成时间4、甲乙双方进入频繁提交，反馈BUG的循环5、不完全支持IOS8作为甲方的项目经理，解决以上问题就行了。至于其他问题，只要不是关乎项目的生死的，一律抛开。反正作为甲方，有天然的优势。那么就好办了。变成了项目管理的问题合同什么样？该如何付款？要不要付款？小李定的了嘛？要不要采购？什么时候采购？小李管的了嘛？做好自己该做的事情吧。//合肥-IT-希望

徐小金	省份：广东省单位：该信息保密行业：通信与网络

徐小金	省份：广东省单位：该信息保密行业：通信与网络

时间：2014-12-09
题目：www.pmp-china.com项目管理实战交流Q群案例

分析：【20141120 案例】乙方产品太差致甲方不验收，且甲方PM离职，新任PM怎么办？背景：上海公司因业务需要，外包一类微信APP系统给外省一家开发公司。前期领导草率签订合同，造成合同不利(主要指商务付款方面)公司需求也笼统说参照微信来，乙方根据微信大致整理原型，现乙方完成，进入甲方验收阶段，发现乙方提交的产品质量很差，乙方只有一个测试人员，也没对项目进行完整测试。现已经完全超出项目预期完成时间，甲乙双方进入频繁提交，反馈BUG的循环。项目因合同签订时说支持IOS7系统，恰逢IOS8系统降临，开发完成程序也不完全支持IOS8，并且前期采购需求意愿下降(主要是产品规划有变)，导致在甲方的优先级降低，领导有不采购的意思。问题：此时原项目经理离职，领导让PM小李此时接手，问小李怎么办？------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------参与讨论：广州-IT-longflang、广州-IT-qijian、上海-金融-Aisen、成都-IT-三维、合肥-IT-希望------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精彩回复：1与甲方沟通，梳理旧的需求，把工作按重要程度和优先级进行分期开发，最满足用户的紧迫需求2制定需求管理计划，与甲方沟通，收集最新需求，根据需求进行变更的管理。3与甲方沟通，并根据实际情况补签合同的增补协议，明确需求规格和验收标准，权利责任等。4分析关键路径，采购并行和赶工的方式，缩减项目的时间。5制定测试管理计划，加大项目的测试力度，增加测试资源投入，包括：单元、集成和功能测试。6制定文档管理计划，针对项目的各个阶段的信息进行归档管理，保证版本与客户要求的一致性。7制定沟通计划，及时和定期向相关的干系人反馈项目的绩效信息。增加干系人对项目的认同感。//广州-IT-longflang调查情况。与领导沟通，了解一下领导的想法和意图，这个最好在领导刚任命就做；与甲方使用人员交流，获取目前系统存在的问题，详细罗列；与乙方相关人员洽谈，包括，乙方PM，测试人员，开发人员，了解系统目前面临的问题。根据了解的情况制订应对策略。如果领导要终止，进入合同终止相关步骤，走法律相关流程，找法律顾问解决。一般来说领导不会直接终止。那么，启动合同变更流程，与领导沟通，请求给予支持（如果可能，资金方面）。变更后，实施外包管理策略，制订管理制度等等，实施跟进。根据描述，原先外包管理的也不太好，需要加强。最大的难点是实施合同变更。//广州-IT-qijian【案例分析】1.进行交接(拿到目前能拿到的所有文档)，了解项目现状，从范围、进度、成本、质量值几个面熟悉。2.与领导进行沟通，了解对于项目现在的预期性，尤其是领导目前关注的重点是什么。3.重新对干系人分析，尤其是了解甲方对于这个项目的预期。4.开始再一次梳理，有哪些需求，又完成了多少，还剩多少，哪些BUG，整理一份文档，并且进行分解。5.开始对分解出的任务结合资源排定进度计划，尤其需要参照乙方的资源6.梳理当前的成本使用情况以及余量，进行商务方面的管理。注意付款方式，一定卡质量再付款。7.组织好质量验收工作。8.要求乙方进行人员投入，约定惩罚性条款保证质量9.经常保持沟通，要求乙方提交项目进度周报。10.以上工作方式，与乙方以及甲方领导沟通。//上海-金融-Aisen1、与甲方商议新的技术补充协议，目的为成功地进行下一步工作，根据甲方的讨论结果指定工作范围2、有了具体工作范围，和领导商量，领导让PM小李接手，小李应当了解领导对项目的初步设想，看领导对项目的支持力度，以指定详细的进度计划3、如果领导对支持力度很小，项目就按照现有的人员安排指定进度计划，并报于甲方批准//成都-IT-三维方提交的系统主要存在以下问题：0、公司需求也笼统1、产品质量很差2、没对项目进行完整测试3、超出项目预期完成时间4、甲乙双方进入频繁提交，反馈BUG的循环5、不完全支持IOS8作为甲方的项目经理，解决以上问题就行了。至于其他问题，只要不是关乎项目的生死的，一律抛开。反正作为甲方，有天然的优势。那么就好办了。变成了项目管理的问题合同什么样？该如何付款？要不要付款？小李定的了嘛？要不要采购？什么时候采购？小李管的了嘛？做好自己该做的事情吧。//合肥-IT-希望

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