一篇说透：国际EPC工程项目进度管理

　　EPC项目进度计划是沟通需要执行什么工作，用组织的哪些资源执行这些工作，以及这些工作执行时间表的工具，项目进度计划应显示与按时交付项目有关的所有工作。如果没有一个全部、完整的进度计划，项目经理将无法沟通项目交付所必须的努力，包括成本和资源。项目管理者联盟

　　3.EPC项目进度计划的基本原则(Principle for Planning and Scheduling)项目管理者联盟

　　每个EPC项目都应该开展进度管理工作，包括准备进度计划、跟踪进度状态、发现进度偏差、分析偏差根本原因、实施纠偏措施等等，以保证EPC项目如期交付。但在现实工作中，国内EPC企业的进度管理工作大都做得不是很好，无法满足项目管理的需要。造成这种情况的根本原因在于进度计划工作没有遵从进度计划的最基本原则。如图11所示，对于进度计划的基本原则详细解释如下：项目管理者联盟

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　　1)计划你的工作(Plan the work)项目管理者联盟

　　进度计划工作最重要的一个环节是要求项目团队成员及主要分包商、供应商按照EPC项目一级进度计划的要求规划各自未来工作的安排，也就是说你要按照一级进度计划控制节点的时间要求，模拟各自的工作安排，包括资源配置，以保证满足时间控制节点的要求，确保项目按期交付。项目管理者联盟

　　现实当中很多人认为进度计划工作是项目经理和计划工程师的事情，好像跟其他人关系不大，也不关心。但是事实上进度计划工作是项目团队主要成员和分包商、供应商的事情，是项目的职能经理们、是分包商和供应商们需要考虑清楚其各自工作如何安排才能够满足项目时间控制节点的需要。计划工程师只是支持和帮助大家把他们各自的工作安排，借助计划管理软件和其它工具整合成EPC项目的整体进度计划，以确定项目整体进度计划满足项目交付时间的要求。因此项目经理应要求项目的各个职能经理，以及主要的分包商和供应商规划好各自的工作安排，再由计划工程师把所有的工作安排按照相应的持续时间、逻辑关系，利用进度管理软件整合成具体EPC项目的进度计划模型。之所以很多项目的进度计划最终流于形式，成了给人看的摆设，而无法指导项目的工作安排、衡量进度偏差，最主要的问题还是在建立进度计划模型时，项目团队主要人员和主要分包商、供应商没有详细考虑和模拟各自承担的工作如何满足时间节点的要求，而往往是计划工程师在那拍脑袋、划线棒，结果这样编出来的进度计划当然就只能看不好用了。项目管理论坛

　　2)按照计划工作(Work the plan)项目管理者联盟

　　参与EPC项目工作的人员来自于不同部门、不同企业，甚至是不同国家，每一个人就像是一部高速运转机器上的一个零件，大多数都只是在重复着其日常的工作，日复一日、年复一年。他不关注其承担的项目工作应该什么时候开始、什么时候结束，也不知道完成工作晚一天、一周、甚至一个月会产生什么样的后果。因此就需要给参与项目工作的人员以明确、清晰的指导，什么时候应启动工作，特别是什么时候需要完成他的工作。也只有这样，才有可能使所有参与项目工作的人员步调一致地朝着一个目标努力。项目管理者联盟

　　同时，只有按照制定的进度计划安排、布置工作才能够检验出前期计划环节的工作质量。如果前期建立进度计划模型阶段不是基于模拟后续工作安排的话，那么也就失去了这样的指导作用，结果就是大家都埋头推着干，走到哪就是哪，项目的经理们到处救火、赶工、催命，何谈项目按期交付。项目管理者联盟

　　3)发现进度偏差(Find the deviation)pmp.mypm.net

　　几乎所有延期交付的EPC项目并不是在项目经理们看到项目出现拖期症状的时候才开始拖期的，并且一旦发现了拖期事实，最终的结局很少是拖几天或几周，常常会是几个月。因为EPC项目各项工作之间的接口配合和逻辑关系错综复杂，任务链很长，某项关键路径上的工作拖延几天完成，甚至是几周，一般很难仅凭经验发现和感觉到，特别是工程设计和设备采购，不像现场施工阶段，施工管理人员都在现场，有经验的人根据现场的实物状态就能判定进度情况。所以管理比较好的EPC承包商都会在建立项目进度计划模型的基础上，定期(双周或一个月)把项目的进度状态数据输入模型进行计算，以探查关键路径的变化，及时发现晚于计划时间开始和晚于计划时间完成的关键路径任务，并评估其对项目交付日期的影响。这一做法通常对工程设计和设备的采购进度管理特别有效，因为工程设计过程都是在电脑里，在完成流程出版图纸之前是很难看到实物状态的，也就无法仅凭经验判断进度状态是否正常，通常只有在需要图纸的时候才会检查进度状况。采购的设备也无法在眼皮子底下监督，不能实施看到实物状态，并且大型设备也有数月的设计阶段，所以也很难仅凭经验判断进度状况。项目管理者联盟

　　使项目不拖期交付最有效的方法就是预防，及时发现进度偏差的存在。这个偏差不是项目交付日期的偏差，而是关键路径任务的实际状态与计划日期的偏差。通过分析原因和及时消除一个个进度偏差，就能够为项目按期交付提供保证。转自项目管理者联盟

　　4)执行纠偏措施(Do the action plan)项目管理者联盟

　　在发现进度偏差后，应详细分析根本原因及其对后续工作进度的影响，并及时纠偏。通常EPC项目在准备进度计划时都会在项目总体进度计划上留出1、2个月的总浮时，作为整个项目进度的控制基准。所以当进度出现偏差时不是必然就会导致项目交付拖期，但是问题在于造成进度偏差的因素如果不解决，可能会使偏差进一步加大，而累积到一定程度，超过了预留的总浮时，就会导致要么项目拖期，要么额外投入成本赶工。因此，对于探查到的进度偏差必须给予重视，及时解决，并尽可能保持项目预留总浮时。否则，这儿拖几天不在意，那儿拖几天无所谓，结果这些偏差累积到一起就是不得了的事情。项目管理者联盟

　　4.EPC项目进度计划分级管理(Schedule Levels)club.mypm.net

　　在EPC项目执行过程中，对进度的管理与关注会有来自于不同利益相关方、不同人员层级在监督、控制、报告、指导、协调等方面的需求，而进度计划的分级管理则是为了满足不同干系人、不同管理层级和不同工作层面的需要。进度计划通常从上而下开发，然后从四级计划向上维护。五级进度计划通常是基于先导进度计划的临时文件，用于协调某一区域的工作。项目管理者联盟

　　1)里程碑进度计划(Milestone Schedule)talent.mypm.net

　　里程碑进度计划是采用里程碑图方式，在一条时间轴线上标注EPC项目执行周期中需要特别关注的特殊、重要事件的时间控制节点。里程碑进度计划通常不会被作为一个计划级别单独进行管理，而是与一级进度计划整合在一起管理。项目管理者联盟

　　2)一级进度计划(Level 1 Schedule)项目经理博客

　　一级进度计划有多种叫法，包括项目总体进度计划(Project Master Schedule)、管理层级进度计划(Management Level Schedule)、重要里程碑进度计划(Major Milestone Schedule)、报表进度计划(Report Schedule)等等，是一个最简单的项目详实进度计划，通常是采用时标网络图技术做成一页纸的形式。一级进度计划突出显示整个项目重要的工作、里程碑和关键交付成果，用于在不需要更详细的进度计划信息时在报告和其他文件中概括介绍项目进度状况。项目管理者联盟

　　一级进度计划一般是由业主开发，作为项目初步可行性研究的一部分，用来支持决策过程。在签订的EPC合同文件中都会包括有业主与承包商达成一致的一级进度计划(As-sold Level 1 Schedule)，作为项目承诺计划的一部分。在随后的EPC项目执行过程中由承包商负责更新和维护，用于显示和报告最新项目总体进度状况，包括设计、采购、施工、调试、启动等主要项目阶段和关键里程碑的开始和完成时间。一级进度计划的受众包括但不限于业主或EPC承包商的高层管理人员。项目管理者联盟

　　一级进度计划可以使用Excel、Visio、CAD等应用软件工具制作，使用前锋线方法显示EPC项目整体进度状况。项目管理者联盟

　　3)二级进度计划(Level 2 Schedule)项目管理者联盟