|
近些年内资的国际工程公司承揽的国际工程项目有相当的比例因拖期而被罚款，有些甚至达到最高罚款上限。还有一些的项目为了能够按期交付避免被罚，不得不在施工阶段不计代价地从国内多派人赶工，使原本就低价争取到的项目盈利状况更是雪上加霜，这些现象背后的逻辑都是内资工程公司对工程项目进度管控的不得法。项目管理者联盟
工程人都知道工程项目进度管控最最有效的方法是关键路径法。关键路径法自上世纪五十年代被开发出来并应于化工行业装备制造和维修项目，至今已被广泛用在全球范围内的工程项目进度管理和进度索赔。但是其中唯一的例外就是中国，遍访国内的工程承包企业，外资的除外，几乎就没有使用关键路径法来管控工程项目进度的，无论是国内的项目还是国外的项目。尽管在一些涉外的工程项目上业主也在EPC合同中明确要求承包商使用关键路径法进行进度管控，但仍然无法做到，大都是用完工百分比法来替代或是糊弄、对付。项目管理者联盟
关键路径法和完工百分比法哪一个管控进度更有效呢?当然是关键路径法。关键路径法能够为进度管控提供微观的指示，它告诉项目团队下一个时段需要完成哪些具体的作业，哪些作业是关键作业而需要按时完成，哪些作业已经延误并将会对项目工期产生怎样的影响和后果等等。而完工百分比法只是给出宏观的指向而已，即实际完工百分比是多于还是少于计划完工百分比，以此显示项目进展的超前还是滞后。但是这样粗放、大致的宏观指向真能够反映项目进度状况吗?有工程项目建设经验的都知道项目在建设中间阶段很出活、效率高，但在启动和接近完工的阶段效率则是比较低的，进展也十分缓慢。特别是在接近收尾的阶段，很多出乎原来预料的问题被积攒下来需要相当的时间处理，怎么干都不出活，这就是“S”形曲线的由来。基于这样的常识，实际完工百分比多于计划完工百分比是否就一定说明进度超前呢，项目一定能按期完工呢?比如多于1个百分点、5个百分点，亦或更多，好像逻辑和常识上都很难获得确定的支持，那么多了个百分点才保险，才能保证项目按期完成呢，恐怕只有上帝知道。再换一个角度，如果实际完工百分比已经达到97%了，那么请问剩余的那3%什么时候能完成呢?能在合同规定的日期之内完工吗?恐怕这些都是完工百分比法回答不了的问题。这也是为什么国内的工程承包企业在国际工程项目上普遍采用抢跑策略、并尽最大努力往前抢的原因吧。有些项目抢得过猛而又运气比较好，结果提前几个月就完工了，比较绅士的业主会给一些奖金或者再给个项目算作补偿，不厚道的业主则是什么都没有，因抢而多付出的成本也就打水漂了，很吃亏。有些项目即使抢跑了，但最后还是没有按期交付而被了罚。抢跑的思维逻辑就是尽最大努力让每一项作业在尽可能早的时间点开始，以确保项目按期完工。但是这样的作法会导致资源过早、过于集中投入而增加额外成本，另外也因关键路径不明，造成即使投入了尽可能多的资源抢了，但关键路径作业可能却投入不足而无法保证工期。项目管理者联盟
为什么国内的工程承包企业不使用关键路径法呢?其根本原因还在于国内业界目前对关键路径法的认识还仅仅停留在概念层面，缺乏对关键路径法在工程项目进度管控的具体应用实践，也就是说不知道怎么使用关键路径方法来进行项目的进度管控。要用关键路径法管控进度，通常需要完成下面几个步骤的主要工作：项目管理者联盟
第一步 创建网络图项目管理者联盟
网络图是应用关键路径法的基础，网络图对于关键路径来说就是皮之不存毛之焉附，关键路径就是那个毛。那么是否什么样或什么细致程度的网络图都可以呢，显然不是，这个网络图应主要具备这样一些属性：项目管理者联盟
1.网络图要使用单代号图法，或者叫前导图法、顺序图法创建。单代号网络图是以节点表示作业，或者叫活动、工作，以箭线表示作业紧前、紧后逻辑关系的线性规划技术。项目管理者联盟
2.创建的网络图整体呈橄榄球形状，即项目开始启动一个始点、项目结束移交一个终点，两个点之间是海量的作业分布，每一项作业都有紧前和紧后作业与之逻辑相连，形成只有一个起点、一个终点、中间没有断点的整体网络。项目管理者联盟
3.网络中的每一项作业都要有确定的完成时间，即从开始到结束需要耗费的人工天，并且每一项作业应该是一旦开始就可以持续地工作到结束，中间不能有需要停顿、等待的情况，比如作业期间不能存在需要等待其它部门或单位支持或配合的条件。项目管理者联盟
第二步 确定每项作业的计划时间和初始关键路径项目管理者联盟
在上述网络图完成创建之后就可以利用其对每一项作业具体的开始或完成时间进行推算。club.mypm.net
1.最早时间推算项目管理论坛
在网络图上从项目开始启动的时点向项目结束移交终点依次正向推算每一项作业的开始时间和完成时间，得到的是每一项作业的最早开始时间和最早完成时间，也就是每一项作业具备了所有所需前提条件可以开始启动作业的最早时间和能够完成的最早时间。项目管理者联盟
2. 最晚时间推算blog.mypm.net
在网络图上从项目结束移交的时点向项目开始启动的起点依次逆向推算每一项作业的完成时间和开始时间，得到的是每一项作业的最晚完成时间和最晚开始时间，也就是为保证按时交付项目，每一项作业必须要完成和开始的时间，如果晚于这个时间点完成或开始，就必然会导致项目拖期。PgMp.mypm.net
3.计划时间设定项目管理者联盟
通常上述推算出来的最晚时间是不会被用作进度管控的基准，因为在项目执行过程中常常会发生很多不确定性和意外导致作业不能按推算的最晚时间开始或完成，从而导致项目拖期，所以需要建立进度管控的防火墙，即预留出一定的项目总浮时。其次，在项目组织实施方面，为了节省成本、提高效率，一些工作需要同时完成，比如按批次送审图纸，租用万吨巨轮整船发货等等，就需要把同一批次送交审查图纸的完成时间和需要同一船发货设备材料的到港时间人为调整到同一时点。另外，根据网络图自身自然推算，可能会出现在某些周或某些月份需要某个部门完成很多工作，比如在某星期或某月份需要完成过多的采购合同签订，由此导致某些时段部门的人力不足以同时完成这么多工作，因此可以根据作业自身存在的自由浮时，即该作业的最晚完成和最早完成之间的时间差进行调整，以削平人力需求的峰值而节省人力成本。在综合这些因素并对作业的最晚完成时间进行人为调整并锁定后，然后在网络图上从项目结束移交的时点向项目开始启动始点依次逆向推算，得到的便是每一项作业的计划完成时间和计划开始时间，这个时间也是进度管控的基准时间线。转自项目管理者联盟
4.确定初始关键路径项目管理者联盟
在完成计划时间的设定后，在网络图中的那些最早完成时间和计划完成时间相同的作业就被认定为关键作业，而由这些作业连接起来的作业路径就是初始关键路径。但是这个关键路径并不是教科书中所说的真正意义上的关键路径，书上说的关键路径是最早完成时间与最晚完成时间相同作业连接起来的路径，这个关键路径是底线路径，因为一旦关键路径作业未按时完成就意味着需要额外投入成本赶工，不然就会因拖期而被罚款。而初始关键路径实际是进度管控基准路径，因为即使关键路径作业未按时完成也不会必然导致工期拖延，因为还有防火墙，它给予了项目团队一定的缓冲和警示，是项目团队可以从从容容地及时调整，而不必急火火地加大资源投入赶工。pmp.mypm.net
第三步 关键路径的动态管控service.mypm.net
初始关键路径是基于理想中的完美计划，但在项目执行的现实中却不可能事事都如理想那么丰满，总会有这样那样意想不到的因素导致计划中的工作不能如期完成，就会使一些本来是非关键路径的作业因延误超出了起自身计划的浮时而成为了关键作业，如果不能及时发现这些关键工作及其路径，即使初始关键路径上的工作都受控，项目也依然可能会拖期，因此就需要在项目执行期间对关键路径进行动态的管控。具体的做法是根据项目执行进展及时在网络图上进行进度状况更新和推算，检查和发现那些未能按照计划时间开始或已经按计划时间开始却被拖延而不能按计划时间完成的作业，推算其预计可能的完成时间与计划完成时间的差值是否超过了其计划的自由浮时，即计划完成时间与最早完成时间的差值。如果超过了那么该项作业就由非关键作业变成了关键作业，这样新出现的关键作业连接前来的路径就形成了初始关键路径之外的新生关键路径，需要把这些新出现的关键路径及关键作业与初始关键路径及作业一并管控，这样才能确保项目的按期交付。项目管理者联盟
在上述步骤中，网络图创建、时间推算，以及关键作业和关键路径的查找等工作都是及其费时费力的事情，在计算机技术和P3/P6等项目进度管理软件诞生之前，需要投入很多的人力和工时来完成这些工作，即使是现在，网络图的创建仍然不是一个计算机和项目进度管理软件能够替代或辅助的简单工作，并且还涉及到很多专业技术诀窍和企业标准化建设工作，这些都是内资国际工程公司所缺少的。因此，如果不能解决关键路径法在工程项目进度管控的具体应用实践问题，国内企业就无法使用关键路径法管控工程项目进度，无法获得国外业主对工程项目进度管控的认可，也无法有效管控进度风险，更无从谈起所谓的进度索赔。项目管理者联盟 项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
