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4. 项目全过程组织机构项目管理论坛
4.1. 项目开发组织机构策划项目经理博客
4.1.1.
(项目相关方)项目内参建方主要包括[建设单位]、全工程咨询单位、工程建造承包方等，同时还包括政府主管部门、投资方、检测单位、第三方审查和审计机构等相关方。项目启动时，工程咨询单位首先应识别项目所有参建方和利益相关方，了解其合理合法的需求和期望，确保咨询管理服务要求与相关方的期望相一致，排除影响项目成功的组织因素。项目管理者联盟
4.1.2.
(项目开发团队层次)[工程咨询单位应协助[建设单位]建立项目开发组织架构，按项目内[建设单位]的决策批准、[[项目全管理]咨询管理机构]的「咨询管理」和[工程总承包方]的[建造交付]等建设工程开发层次角色和责任划分，构建合适的项目内投资建设方「投资所有权」、咨询管理方[[项目全管理]咨询管理权]、工程承包方[工程施工建造权]的项目“三方责任主体”治理结构，进行项目组织系统运作。项目管理者联盟文章
4.1.3.
(项目[项目全管理]双方关系)[建设单位]负责建设工程项目总体开发决策。当委托工程咨询单位负责[项目全管理]咨询代理服务时，[[建设单位]]与工程咨询单位应建立一种公正、合理、信任的关系。双方应建立良好的工作环境和工作机制，明确职责划分。blog.mypm.net
4.1.4.
(项目建设开发管理模式)一般情况下，建设工程开发模式为建设工程内三方治理结构模型，即项目[建设单位]领导和决策;[项目全管理]咨询机构受托在授权范围内代理[建设单位]承担[建设工程]全过程建设管理任务;并对[工程总承包(EPC)]单位进行监督和管理。工程承包企业承担工程建造总承包(含施工详图设计)或工程施工总承包的任务。项目管理者联盟
4.1.5.
(建立项目开发团队)项目[[项目全管理]咨询管理机构]应协助[建设单位]建立一套“相对集中又分层管理”的项目组织架构(或建立联合「[项目全管理]」团队(IPMT)管理模式，)，明确[建设单位]、相关方、[项目全管理]咨询机构、工程承包方之间的工作界面、工作指令关系和管理流程;将项目各参建方组合成一个整体，保证项目各管理层面工作按照建设目标经批准认可决定(Approve)后，先进行工作策划计划(Plan)/再实施跟踪记录(Do)/后进行成果检查评审(Check)的“循环迭代”“交圈”方式进行。项目经理圈子
4.1.6.
(项目开发团队建设)[项目全管理]咨询机构应协助[建设单位]建立“项目利益高于一切”的文化理念，营造“平等、沟通、合作、共赢”的团队文化环境。项目管理者联盟
4.1.7.
(项目相关方管理)[项目全管理]咨询机构应有效识别那些和项目成果有利益或影响关系的人员和团体，根据合同约定，代表[建设单位]实现对专项咨询团队和工程建造承包方等的组织管理;对接政府建设主管部门、第三方审查和审计机构运营方等其他相关方，并与他们建立有效沟通的流程;进行项目[相关方]管理，保持有效沟通。www.mypm.net
4.1.8.
(应对外部变化)根据[[建设单位]]需要，[项目全管理]咨询机构应尽早介入管理工作。[项目全管理]咨询机构应跟踪评价项目组织构架体系的运行情况，随着项目外部环境变化不断进行调整。www.mypm.net
4.2. 任命[总管理师]项目管理者联盟
4.2.1.
(书面授权)在项目期间，工程咨询单位法定代表人应书面授权委托[总管理师]负责[项目全管理]咨询，或各参与方法定代表人应书面授权委托其专项咨询经理负责项目专项咨询管理。项目管理者联盟
4.2.2.
(目标责任书)[项目全管理]咨询实行[总管理师]目标责任制。[项目全管理]咨询《目标责任书》应在项目实施之前，由[工程咨询单位]法定代表人或其授权人与「总管理师」协商制定并签署。内容包括：实施目标;各相关方的职责;权限和利益的划分;项目质量、安全、环保、文明、职业健康和社会责任目标;[项目全管理]咨询及各专项咨询管理的内容和要求;服务资源的获取和核算方法，应承担的风险;应急事件和突发事件处理原则和方法;相关责任认定和处理原则;奖惩依据、标准和办法;解体的条件和办法;缺陷期、质量保修期及之后的相关要求等。项目经理博客
4.2.3.
(岗位任务)[总管理师]应根据[项目全管理]咨询机构的授权范围和内容，履约管理职责，对建设[项目全管理]咨询进行全面的协调和管理，并承担相应责任。岗位任务包括：talent.mypm.net
1、(代理[建设单位])[总管理师](建设总管)宗旨为[建设单位]的利益而采取行动，是[建设单位]在该建设工程上全权委托的代理人和管理人、直接领导者与组织者，负责项目计划、组织与实施，检查和绩效评审。[总管理师]经授权并代表工程咨询单位监控履约本合同，全面负责本项目的[项目全管理]咨询工作。项目管理者联盟
2、(遵守职业道德)[总管理师]在建设[项目全管理]咨询服务应遵守职业道德和行为规范，坚持“守法、诚信、公正、科学”的原则，维护[建设单位]的利益。项目管理者联盟
3、(建立控制体系)负责制定建设[项目全管理]咨询工作规划与项目组织设计。建立一整套建设[项目全管理]咨询工作制度体系，包括项目目标、组织机构、方案规划、实施策略、流程制定、项目控制、项目工作评价等方面内容。并负责组织实施和完善优化。项目管理者联盟
4、(建立管理流程制度)[总管理师]应针对建设[项目全管理]咨询业务特点，建立完善的内部质量管理体系，并通过流程控制、工作标准等措施保证咨询管理成果和文件质量。
4.2.4.
(任职要求)[总管理师]应取得建设工程类执业资格，或具有工程类、工程经济类职称;并具有与承担[项目全管理]咨询管理任务相适应的[建设管理]知识和类似工程经验等。项目管理者联盟
4.2.5.
(能力要求)[总管理师]应当具有良好的信誉，具备与[项目全管理]咨询相关的技术、经济、管理和法律政策等专业知识，具备良好的决策、组织、领导、沟通、协调能力，以及综合应用专业知识分析和解决实际问题的职业能力。项目管理者联盟
4.2.6.
(人员变更)[总管理师]及[总控经理]不得同时任职两个及以上建设工程的[项目全管理]咨询服务，并不得承担同一项目内专项咨询经理工作。[工程咨询单位]调换项目[总管理师]时，应征得[建设单位]书面同意。项目管理者联盟文章
4.3. 派遣或委托项目专项咨询经理项目经理博客
4.3.1.
(派遣或委托专项咨询经理])在项目期间，由工程咨询单位派遣或委托项目[专项咨询经理]。若需要时，[项目全管理]咨询机构应协助[建设单位]单独聘请工程咨询单位担任项目[专项咨询]，并提出专项咨询工作要求。包括投资策划、勘察和设计咨询、投资及造价控制、施工监理、物业管理等专项咨询。项目管理者联盟
4.3.2.
(岗位任务)[项目全管理]咨询实行[专项咨询]目标责任制。[专项咨询经理]根据工作的需要组建[专项咨询]部门，明确授权范围、程度和权利、义务、责任;带领其成员开展工作。建立管理职责、管理制度、工作流程、总体进度。[专项咨询经理]在工作过程中，对专项业务承担相应直接责任，向[总管理师]定期汇报工作进度及工作情况;与其他[项目全管理]咨询部门进行沟通协作。项目管理者联盟
4.3.3.
(任职要求)[对于承担[项目全管理]咨询服务中投资策划、勘察和设计、监理、投资和造价控制等岗位的专项咨询经理]，应取得现行法规规定的相应执业资格及具有相应职称;并具有与承担专项咨询任务相适应的管理知识和类似工程经验等。转自项目管理者联盟
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