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一、施工企业的项目管理现状项目管理者联盟
在国内建筑环境中成长起来的施工企业，比较适应传统的承包模式，以施工管理为主。由于大部分业主将项目拆分成若干个合同包，有的按照阶段划分，有的按照专业划分，这就使施工企业仅仅负责其中一个阶段或一个专业，而项目的整体管理责任却在业主身上。项目管理者联盟
也就是说，在这样的模式下，施工企业并不需要承担整体项目管理责任，自然也就失去了提升项目管理的欲望。项目管理者联盟
因此，国内施工企业普遍重视对施工技术和施工方案的研究，而对项目的综合管理缺乏兴趣，这应该是造成大多施工企业项目管理能力薄弱的主要原因。blog.mypm.net
在如此的市场环境下，施工企业项目经理的项目管理意识也严重不足。他们基本都非常熟悉施工流程，也深谙施工方案的细节，带领团队执行施工任务不成问题，然而，这些工作却与项目经理的任务大相径庭。项目管理者联盟
作为项目经理，其主要任务不应是执行工作，而应是计划、监督和控制工作，可这恰恰是施工项目经理最为欠缺的方面。项目管理者联盟
所以，严格意义上来说，施工企业的项目经理还只能称作施工经理，根本不能胜任对项目设计、采购和施工全面管理的要求。
另外，施工企业当前使用的项目管理体系，基本都集中于对施工阶段的管理，而对包括设计和采购在内的其他方面则轻描淡写，这显然跟国内建筑市场环境有直接关系。项目管理培训
从某种程度上来讲，项目管理体系是一个企业对项目管理的最高认知，也是员工必须遵循的流程和程序。如果使用传统的施工管理体系，当然就很难训练出胜任工程总承包项目管理的人才。项目管理者联盟
还值得一提的是，传统的多合同发包模式让设计、采购和施工处于分离状态，使得施工企业对设计院和专业分供商存在错误的认知，普遍采取的是相互竞争而非合作的态度。项目管理者联盟
可以说，这种以相互索赔为目的的思想有点像人体的毒瘤，是给项目造成诸多问题的根本性原因，因为实践证明只有合作，才是项目成功的最核心保障。项目管理者联盟
采用工程总承包模式，虽然原来相互冲突的各方形成了统一的利益主体，但这种根深蒂固的思维还会长期存在，并将成为影响项目成功交付的潜在风险。以上这些方面，大致描绘了施工企业项目管理的整体状态，那么向工程总承包转型应如何补齐这些短板呢?PgMp.mypm.net
二、转型工程总承包如何补齐短板项目管理者联盟
首先，施工企业的领导层到管理层必须转变思维模式，建立项目全生命周期管理的概念，不能总是停留在施工管理的细节上。这是转型成功的第一步，也是最重要的一步。项目管理者联盟文章
当然，思想的转变不可能一蹴而就，只可能在不断地学习和实践中悄然发生。项目管理者联盟
因此，致力于转型升级的施工企业需要建立定期的培训制度，并通过项目实践来加深对全过程管理的理解。从施工管理向全过程管理的跨越，将使企业的基因发生根本性的改变，会面临巨大的挑战和压力，需要企业主要领导坚定的信念和不懈的努力。项目管理者联盟
其次，需要培养工程总承包项目的领军人才，也就是项目经理队伍。项目管理者联盟
尽管施工企业可能拥有几十甚至上百个满足施工管理的项目经理，但真正符合工程总承包项目要求的项目经理却凤毛麟角，这无疑是企业转型的最大挑战。所以，企业必须高度重视潜在项目经理人才的选拔和培养，通过深入的培训和不同岗位的锻炼，让一批优秀项目管理人才脱颖而出。项目管理者联盟
一般来讲，项目经理队伍的素质决定着建筑承包企业的管理能力，他们就相当于企业的金刚钻，没有这些金刚钻就无法去揽瓷器活。项目管理者联盟
第三，项目管理是一门科学，有严密的逻辑和规律，并不会以人的意志为转移。项目管理者联盟
在现实实践中，很多项目决策仅仅跟着领导的感觉走，管理方式也明显带有项目经理的个人色彩，常常以推着走推着干为主，毫不重视项目管理的内在逻辑。缺乏对项目管理的认知，是很多施工项目经理的通病，这使得他们即使获得了丰富的施工经验，也很难成长为合格的工程总承包项目经理。从施工企业向工程总包企业的转型，实际上就是从施工承包商向管理承包商的转型，必须建立对项目管理的全面认知，以管理提升为根本构建企业的核心能力，只有如此才能实现企业的有效跨越。blog.mypm.net
第四，致力于转型工程总承包的施工企业，在转变思维和建立项目管理认知的同时，必须加强全过程项目管理体系建设。项目管理者联盟
尽管各企业都有成熟的施工管理体系，但对于工程总承包项目而言，这似乎帮助不大，甚至还会成为构建新管理体系的障碍。项目管理者联盟
所以，企业必须以全新的思维和认知，重新梳理项目设计、采购、施工、试运行等各阶段的管理流程，强调设计采购和施工之间的界面关系，尤其要重视对项目的计划、监督和控制。这需要借鉴成熟企业的实践方法，也可以借助咨询专家的力量来达到目的。项目管理者联盟
第五，在构建项目管理体系过程中，应重点强调设计和采购阶段的重要性。项目经理博客
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