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进入新千年以后，越来越多国内施工、设计、制造和贸易企业到海外承揽工程项目，特别是一路一带国家战略实施以来，更是进入一个高潮。纵观这二十多年已经完成的众多国际工程项目，实现预期盈利的并不多，有一些项目甚至出现巨额亏空，乃至威胁到企业生存。出现这样的情况固然可以说是方方面面的原因，但其中最主要的因素之一还是国内工程承包企业没有建立正确的工程项目成本管控理念和最佳实践，都是借用国内施工监理的费用控制理念和实践来管控工程项目成本。普遍的做法是尽可能地省着花，能省则省，不能省也得省，为了不突破预算不惜无原则地低价中标、以包代管，甚至偏离业主合同要求，以次充好。结果费用是花多少算多少，不剩拉倒，不够再自掏腰包往里填补。项目管理者联盟
那么为什么费用控制不能有效地管控工程项目成本呢?我们首先从基本的概念出发来看，所谓费用是指企业在日常活动中发生的会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益总流出，通俗地说就是花费、支出的意思。费用控制就是控制花费、控制支出。再看看施工监理的费用控制理念与实践，施工总承包合同通常都是总价合同，业主方面并不会关心承包商以多大的代价(成本)完成合同约定的工作，因为节省了是承包商的事，业主也分不到一杯羹，超出了也是承包商的事，业主也无需额外补偿，业主反而会更关心质量和进度方面的事情，以防承包商偷工减料、以次充好及工程不能按期交付导致额外损失。施工监理代表业主实施费用控制的主要内容包括核实承包商完成的工作量，避免超出已完成工作量的支付及处理承包商的索赔要求，避免不符合合同约定的索赔导致额外支出。这样的费用控制的理念和实践根本就不是承包商能够用来管控工程项目成本的，特别是国际工程项目。项目管理者联盟
就国际工程项目成本管控而言，最大的挑战来自于各种各样、层出不穷的不确定性，以及由此而产生的风险，包括已知的和未知的。所谓已知的是指在项目前期开发和成本估算时就已经知道的不确定，而所谓未知的是指在项目执行期间又冒出来的新的不确定性。国际工程项目成本管控的理念就是两害相权取其轻，即以更少的代价使这些产生风险的不确定逐渐转化成为可控的确定性成本，从而降低不确定衍生出的不可控的风险成本，以使项目完工总成本不突破预算。项目管理者联盟
在实践中则要求从项目启动的第一个月开始，每个月都要重复下面的工作：bbs.mypm.net
1. 明确项目已经确认的成本;项目管理者联盟
2.评估和量化确认成本中存在的造成成本偏差的因素对尚需完成工作成本的持续性影响;项目管理者联盟
3.估算尚需完成工作还需多少成本;项目管理者联盟
4.测算预测完工总成本：已经确认的成本+尚需完成工作所需成本;项目管理培训
5.对比并分析预测完工总成本与最新预算和上期预测完工总成本存在偏差的成本项目，找到引起偏差的根本原因，以及明确和实施消除与减少成本偏差的措施。项目管理者联盟
上述所谓已经确认成本并不是我们通常报表会计确认成本的概念，报表会计成本确认一是依据票据或发票入账，二是依据费用申报核销，如差旅费用、人工费用等等，而是经济学或管理会计上的沉淀成本的概念。所谓沉淀成本是指业已发生的、承诺的或无法回收的成本，其中业已发生成本的含义与报表会计确认原则相同，但承诺的成本则不同。所谓承诺成本是与按照约定未来要履行一定义务相联系的代价，比如承包商签订了一个设备采购合同，只要设备供应商按合同要求交付了设备，承包商就必须支付采购合同约定的金额。所以一旦合同签订并生效，采购合同金额相对应的成本就被锁定了，即使没有发生一分钱的支付。由此采购合同对应的金额就需要从预算成本中扣除，也就意味着剩余预算可支配部分已经不包括这部分金额了。承诺成本设置的目的是在成本被锁定的第一时间就要明示出来，让项目团队、管理层清楚地了解多少成本已经被锁定、确认了，还剩余多少预算可以动用，这些剩余预算是否能够与尚需完成工作相匹配，如果不匹配，问题出在哪里，需要采取哪些措施解决潜在的完工成本突破预算的问题。项目管理者联盟
在工程项目成本管控实践中，通常是成本发生在前，费用支出在后，如果不能建立成熟的成本控制理念和实践而仅仅是采用费用控制，就会因缺少前瞻性而陷入非常被动、失控的境地，因为等到费用支出的时候，成本就已经早早地、静静地等在那里，不离不弃，不支付就等于是违约，还何谈控制?项目管理者联盟 项目管理者联盟
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