万字干货：国际EPC项目进展衡量

　　c. 完工预算成本(Budget at Completion - BAC)是项目所有工作预算成本之和，是项目的总计划值，也是批准的全部投标成本估算。项目管理者联盟

　　d. 完工估算成本(Estimate at Completion - EAC)是预计完成项目总成本的最佳估计，是对EPC项目状况的定期评估，通常是每月一次或在项目发生重大变化时，完工估算成本等于实际已发生成本与剩余工作成本估算之和，即EAC = AC + ETC。项目管理者联盟

　　e. 剩余工作成本估算(Estimate to Completion - ETC)是指根据项目前期执行的结果及项目现阶段所处的最新环境状况预测还需要多少成本投入才能如期完成项目剩余工作。剩余工作成本估算的准确程度对于实现项目盈利目标至关重要，因为决定项目最终完工成本的是剩余工作成本估算而不是其它，实际发生的成本已经成为沉淀成本，所有的决策和措施都需要施加在剩余工作的成本上，才有可能维护最终完工成本不突破预算。项目管理者联盟

　　通常剩余工作成本估算可以采取以下几种方法：项目管理者联盟

　　i) 方法1项目管理者联盟

　　ETC = BAC – EV，该方法认为已完成工作中所发生的成本偏差是孤立的偶发性因素导致，其不会对剩余部分工作成本形成趋势性影响，因此完成剩余工作的原始成本估算不变，ETC等于项目中尚未完成所有工作的计划值。项目管理者联盟

　　ii) 方法2项目管理者联盟

　　ETC = (BAC – EV) / CPI，该方法认为已发生的成本偏差预计会延续影响剩余部分工作的投入，由此通过用项目剩余工作计划值除以成本绩效指数CPI来估算剩余工作成本，指明项目预算成本可能存在的结余或超支趋势。blog.mypm.net

　　iii)方法3项目管理者联盟

　　ETC = (BAC – EV) / (CPI * SPI)，该方法假设必须按时完成项目，如果项目进度已经滞后，就需要努力加速完成剩余工作。而工作加速需要成本的投入，如加班加点、增加施工人员、增加施工设备或机具等等，因此剩余工作的计划值还要被除以进度绩效指数SPI，表明剩余部分工作必须克服进度偏差趋势以按时完成项目。通常在使用该方法时，剩余工作成本估算是基于方法2的情况，考虑了预算成本结余或超支的可能趋势。项目管理者联盟

　　iv) 方法4项目管理者联盟

　　前述三种方法估算剩余工作成本均是立足于批准的投标成本估算，也意味着其贴近实际成本状况，即使发生了成本偏差，也是由于偶发性原因或者发生明确的不同于投标成本估算的假设情况导致。但是如果发现投标成本估算假设偏离实际成本状况太多，或者认为成本偏差既不是孤立的也不是明确的趋势时，则需要对剩余工作成本按照最新的情况重新估算。转自项目管理者联盟

　　上述4种最经常采用的剩余工作成本估算方法在确定各成本项剩余工作成本时都可能采用，至于具体采用哪一种方法，应是取决于项目团队对EPC项目的理解而做出的判断。项目管理者联盟

　　f. 完工绩效指数(To Complete Performance Index – TCPI)是指刚好按照预算完成项目所必须的目标完工绩效指数。TCPI代表效率水平，是使项目按时完成的特殊成本绩效指数。它是一个强有力的基准，因为它通常很容易探知你的人是否会在基准线控制之内富有成效地工作，这个基准往往比其他基准更容易引发警报。项目管理培训

　　完工绩效指数有两种计算方法，具体如下：项目管理者联盟

　　i) 符合原始预算，TCPI = (BAC - EV) / (BAC – AC)，意味着仍然按照原始预算完成项目，即使项目已经发生了超支或拖期情况，也不能改变原定的交付日期和预算成本目标。项目管理者联盟

　　ii) 符合修订后的预算，TCPI = (BAC - EV) / (EAC – AC)，意味着目标已经根据最新的现状和情况进行了修订、批准，可以按照改变后的交付日期或预算成本完成项目。项目管理者联盟

　　二 国际EPC项目整体进展衡量项目管理者联盟

　　在国内EPC项目管理实践中对进展衡量和挣得值分析存在比较大的认识误区，绝大多数都认为进展衡量也好，挣得值分析也好是用来管理EPC项目进度的工具与技术。但事实上无论进展衡量还是挣得值分析都是用于评估和管理EPC项目绩效的，包括进度绩效、成本绩效和EPC项目整体绩效。如果硬要说它是管理进度的也算是沾点边，其可以看作是对EPC项目进度宏观层面的指示。因为进展衡量通过计划安排工作量和实际完成工作量的比较，反映项目进度和成本绩效趋势，但它无法预测出进度提前还是滞后多少天，也无法精准定位是哪一项或几项工作的进度问题导致了项目拖期。所以，对国际EPC项目进度的管理还是应该依靠进度管理方面的技术和工具才比较管用。club.mypm.net

　　1.EPC项目整体进展衡量的权重设置项目管理者联盟

　　EPC项目整体进展衡量是通过对EPC项目整体完工程度，亦即项目完工百分比的测量与计算来反映EPC项目整体绩效现状，以及管理EPC项目剩余工作绩效的，而完工程度是指已经完成工作量占全部工作量的百分比。但是EPC项目各项工作的工作量统计口径和单位各不相同，例如工程设计工作量是指设计图纸和技术文件完成的数量，项目采购工作量是指采购合同完成交付的数量，工程施工工作量则是指施工作业完成的数量，由此也就无法把工程设计、项目采购、工程施工完成的工作量简单相加在一起计算EPC项目整体完工程度。为了测算EPC项目整体完工程度，就需要确定工程设计、项目采购、工程施工各部分工作量占整个EPC项目全部工作量的权重，而后再结合各部分的完工程度折算成EPC项目整体完工程度。实践中通常采用以下两种方法确定工程设计、项目采购、工程施工各部分工作量在整个EPC项目中的权重：项目管理者联盟

　　1)成本权重法项目管理者联盟

　　这种方法是以工程设计、项目采购、工程施工各部分工作量的预算成本占整个EPC项目总预算成本的百分比作为权重。该方法的优点是根据批准的投标估算成本或预算成本可以很容易地确定各部分的权重值，缺点是往往会低估工程设计的权重。因为虽然工程设计成本占EPC项目总成本的比值一般不大，通常是个位百分数，但是工程设计工作本身对EPC项目的重要程度及其对成本的影响则要远远超出其成本占全部EPC项目总成本的比重。此外采用成本权重法需要企业有比较高水准的成本估算及预算成本的管理与控制，否则无论是工程设计、项目采购、工程施工各部分成本的较大变化，还是整个EPC项目成本的较大变化都会对EPC项目进展衡量的结果产生重大影响，导致无法准确衡量EPC项目整体的绩效。项目管理者联盟

　　2)经验权重法项目管理者联盟

　　这种方法是根据专家的经验，按照工程设计、项目采购、工程施工各部分工作在EPC项目中的重要程度人为规定各部分的权重。该方法的优点是弥补了仅看成本比值确定权重，低估了工程设计工作所占的比重。缺点是不同的项目、不同的专家确定的各部分权重数值偏差可能会很大。

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